1998年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，當(dāng)時正處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的中化公司，受危機(jī)沖擊陷入發(fā)展困境，幾乎瀕臨破產(chǎn)。
    2008年9月，美國爆發(fā)金融海嘯，并迅速蔓延至全球經(jīng)濟(jì)，席卷大宗商品市場。中化公司在“上下游客戶出現(xiàn)經(jīng)營困難、甚至瀕臨破產(chǎn)”、“主要商品價格暴跌、攔腰斬”的情況下，財務(wù)狀況良好，公司業(yè)績穩(wěn)定增長，總體風(fēng)險可控。
    兩次危機(jī)，結(jié)果迥異，這緣于中化公司10年來苦練內(nèi)功，形成了自己特色的管理體系。
    1998年出現(xiàn)巨大經(jīng)營危機(jī)后，中化公司通過內(nèi)部討論，并邀請麥肯錫對公司進(jìn)行診斷，認(rèn)識到：產(chǎn)生危機(jī)的真正根源是管理不善、內(nèi)控薄弱，外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和助燃劑。
    ——組織功能軟弱、無序，操作與監(jiān)控重疊，崗位職責(zé)不對等，造成控制失效。
    ——缺乏嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的交易流程和有效的風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)。
    ——缺乏客戶資信風(fēng)險管理。
    ——對資金配置及使用監(jiān)控不力。
    ——審計組織機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。
    痛定思痛，中化公司在渡過支付危機(jī)后，通過10年的持續(xù)努力，以信用風(fēng)險為切入點，逐步將市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、物流風(fēng)險、期貨風(fēng)險等納入管理。
    2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱基本規(guī)范）。基本規(guī)范自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。執(zhí)行基本規(guī)范的上市公司，應(yīng)當(dāng)對本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，披露年度自我評價報告，并可聘請具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格的中介機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計。