成剛 | 企業管理雜志
公司作為一個“量子”，會與外部世界中另外的量子形成“糾纏”；公司內部的員工作為“觀察者”，其意念和行為會對最終的公司目標及結果造成極大的影響。量子思維帶來了與傳統企業管理不同的新范式。
商業組織，從本質上說是一種動態的能量系統，塑造這種能量系統的動力就是決定我們決策、行動的思維方式和動機。
回顧現代企業管理近一個世紀的發展史，盡管其本身受到了所處社會文化環境的影響，但相對于經濟、技術、法律等有形因素，價值觀、思維方式等重要因素，因為“看不見、摸不著”而容易被忽略。
牛頓思維與量子思維
牛頓物理學不僅定義了絕對空間、絕對時間和絕對運動，同時也奠定了那個時代自然科學和社會科學研究的認識論基礎——機械論、決定論和還原論。一百年來量子力學所展示給我們的啟示，與過去三百年建立起的牛頓力學體系有很大的區別：
它否認了機電科學所遵從的客觀實在和因果關系的基本假設，它不僅僅是與我們習慣了的基本常識相悖，還體現在：它描述觀測者本身，它表明自然界的基本規律是概率性的，它允許粒子同時處在兩個或者更多的運動狀態。
牛頓思維與量子思維的差別主要體現在：
1.牛頓力學認為，物質不以意識的感知而存在，物質互有因果關系，其定量值是確定的。量子力學發現，組成宇宙的微觀粒子，在意識未感測前，飄忽不定，只有當人們觀測時，它才成為人們確信的形狀。量子寓意著跳躍性、不連續性，寓意著觀察者與被觀察對象之間存在著強烈的相互影響關系，不能以牛頓力學的發生精確預測，事物具有不確定性。
2.牛頓思維關注部分，而量子思維關注整體。在經典力學里，整體由一塊塊確定的“積木塊”有序地組成，可以被預測和設計構建。而在量子力學里，不存在最基本的“積木塊”，整體看起來更像是一塊復雜的布，其中不同的連線交替、重疊或結合在一起，最終決定著整塊布的質地。這些看不見的聯系是萬物的基本構成要素，而我們過去認為這些聯系是發生在相互獨立的實體之間的。
3.在牛頓的世界里，認識是被動的，只能服從、適應自然界規律。在量子世界里，人的觀察、人的操作，人類的生命活動本身，都可以改變事物的規律與結果。人在一定意義上，能起到引導作用。這兩種思維中，作為觀察者的人的位置是不同的。
量子管理的六大核心思維：整體性、不確定性、波粒二相性、潛在的可能性、人的客體性（沒有誰是主體，大家都是客體，都是經由彼此之觀察而存在）和全腦思維。
市場機制是一種典型的量子思維
量子物理學家費曼（Richard Feymann）說，沒有人真正理解量子力學，它原本就沒打算被“人”理解。嚴肅地說，它可能觸及了人類理性認知的極限，理解它要迫使我們繞開傳統的思維模式。
量子力學在一定意義上暗示我們，世界不一定是我們所以為的那樣，這多少讓包括物理學家在內的人類感到震驚，讓普通人感到惶恐。為此，我們必須擱置已有的思維習慣，像電腦重啟那樣重新審視已有的觀念，勇于反思與否定自身，努力接納和學習新的東西，在已知的經典世界與未知世界之間進行雙向的有效溝通。
我們熟悉的“市場”與“計劃”兩個概念、兩種配置資源的機制就具備“量子”和“牛頓”兩種思維。
市場的關鍵詞不是“為私利”，其真正的關鍵在于“不知道”（不確定）。指令性計劃不行不是說政府不夠聰明或者政府的計算機不夠快，而是沒有人會知道未來會怎樣。
市場的本質是“去中心化”，任何人有任何想法都可以立即付諸實施，而不必向上級指示，更不必等上級指導。參與市場必須要有“想生就生，該死就死”的精神。凡是能做到這八個字的系統，無論參與者較量的是商品、藝術還是學術，不管其中有沒有價格信號，都能激發出創新與繁榮。
一切只求做大，而沒有“淘汰”，這不符合進化的基本規律。
當那些大到不能倒下而繼續占用資源的企業綁架了宏觀決策的時候，也就是離市場最遠的一刻。市場機制本身的好處是，先用小規模去試錯，沒準在100個項目里就投對了一個，最終這個項目（企業）會呈現出幾何級的發展，成為“獨角獸”，會彌補在其他項目上的“試錯成本”。
量子思維下的顛覆性管理范式
從量子思維的角度而言，公司作為一個“量子”，會與外部世界中另外的量子形成“糾纏”；公司內部的員工作為“觀察者”，其意念和行為會對最終的公司目標及其結果造成極大的影響。量子思維帶來了與傳統企業管理不同的新范式，這一新范式最典型的特征體現在以下三個方面：
精神體驗類產品的定價
供需雙方的心動與“糾纏”
在牛頓物理學時代，人們主要通過對地球資源的加工來創造價值，微觀經濟學認為價值的決定可以由一個像牛頓力學那樣的模型來決定。
在量子時代，價值創造的主要來源越來越多地來自人類的創造性思維和技能性活動。量子世界的價值主要是滿足人類的精神性需求，因此帶有更多的主觀性，更具有抽象性、跳躍性、模糊性等特點，傳統價值論中的生產函數、效用函數、供求關系函數在這些領域基本是失效的。
馬斯克的特斯拉新能源車在全球的年銷量只是通用汽車的十分之一不到，而它的市值基本與后者相同。那么是什么賦予特斯拉如此的價值創造能力呢？“你不覺得當你靠近車門，門把手自動從車內伸出來的時候是在向你招手嗎？你不覺得此時此刻是在和你互動嗎？你沒有感受到它在和你說話嗎？”特斯拉的首席設計師透露了他設計特斯拉的關鍵所在——“它需要和車主互動”。
體驗類產品的品質是由供需雙方共同決定的。比如，有一部原本品質上乘、評價很高的電影，而你在影院里觀賞時碰巧有觀眾大聲說話、吃東西，發出令你心煩的聲音或氣味，那么這個體驗的質量就會大打折扣。
從供給方的內心到消費者的內心，也包括精神、思維和感情，當兩者通過產品產生一種微妙的連接時，消費者就會獲得極大的精神體驗和滿足，甘愿為這件產品付出高價。一個品牌、一個配方、一款游戲、一幅畫作等等，它們的價值在很大程度上取決于人類參與其中的主觀感受。
那么，如何給這樣的產品進行定價就是一個極具挑戰性的工作。
思維和精神產品的價值創造，實際上是一種量子過程：當供給者思維和情感的產物，能夠引發消費者特定模式的神經元同步放電時，就產生了價值。
這樣的價值創造帶來的另一個啟發是，企業的員工是帶著愛與創造性來工作的，那么，對員工的勞動不僅要用物質的薪酬來支付，也可以用精神的東西來支付。比如可以給予員工更多的休閑時間，或在工作中提供更多的心理輔導、更加令人舒適和有成就感的公司氛圍等等。
組織結構的顛覆性創新
發散、混沌與無邊界
傳統意義上的組織結構包括直線制、職能制、直線職能制、事業部制和矩陣制。以上五種結構中的前四種體現的是牛頓式的直線思維，組織內部的管理是自上而下的，職能部門各自為政，如同臺球相互碰撞后各自彈開。
矩陣制結構屬于量子思維，與前四種結構相比，它摒棄了“自上而下”的指揮，來自不同職能部門的人為了完成一個共同具體的目標而相互融合，如同能量球相互碰撞后融合在一起而產生了新的東西。
為了避免矩陣制的缺陷——臨時性：項目完成后，人員從哪兒來回到哪兒去導致成員的歸屬感不強，把臨時性的矩陣制固定下來，形成新的組織結構，就是團隊結構。這種團隊結構的精髓是，技能、氣質不同的員工碰到一起相融合后，產生了新思維、新理念、“新人”，一切皆有可能。
建立在量子思維之上，借助于互聯網的技術，出現了以下一些新的組織形式。
虛擬組織。虛擬組織也稱為網絡結構，它是完全建立在網絡思維和技術的基礎之上的。虛擬組織指兩個以上的獨立實體，為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，是一種開放的組織結構。它可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能。
無邊界組織。無邊界組織是相對于有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩定與秩序。但無邊界組織也需要穩定和呈現度，所以它絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權力等等的設定，只是不能把它們僵死化。 無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門，通過與供應商建立戰略聯盟等，取消組織的外部邊界。
自組織。自組織概念最早來自系統控制論中的耗散結構理論。耗散結構理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠離平衡狀態下的不平衡的開放系統，它們在不斷地與外部環境進行物質和能量交換。這個系統在遠離平衡狀態的條件下是無序的，但又在組織之中。自組織是指組織受內在的、不確定性的、非線性變量所影響，通過與外部環境、信息與能量的不斷自我調適，從無序結構到有序結構的一個過程。
為了更準確地理解自組織，通過對谷歌的創意開發小組、海爾的員工創客、華為的戰斗小組、百度的小團隊制、韓都衣舍的產品小組等比較公認的自組織團隊的研究，可以發現它們具備了如下共同特點：
第一，去中心化，自組織就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的；第二，是它具備自我修復能力，能自己往前變革；第三，管理層的定位變得不一樣了；第四，自組織具有整體大于部分之和的效益；第五，自組織演變的軌跡通常是非線性和突變的。
以上新的組織結構不再是“有序”，而是有意的“無序”，徹底打破了中國傳統文化下謀求的等級制、控制和有序。
海爾的“中層干部沒有用，必須去掉中層”，華為的“讓一線聽到炮火的人擁有配置資源的權利”，這些口號當初喊出來的時候令人一震，它們的實踐證明了新理念的價值。
量子領導力
領導就是服務
通常，領導者被作為“老板”的同義詞，指那些占據高位的人，它傳遞了這樣的信號：只有在這些職位上的人才是“領導者”。
正是由于這些根深蒂固的習慣，我們傾向于把職務權威混同為領導力。
“領導”（lead）本來的意義：它來自印歐語系詞根leith，意思是“跨越界限”。在這個意義上，領導力是向前邁進的一種行為，而且這種行為方式能夠鼓舞（inspire）他人。
“鼓舞”是另一個與領導力相聯系的詞，意思也很恰當地指“帶來生命”。
“管理”（manage）這個詞來自拉丁文的manus，意思是“插手介入”（hands-on）或“控制”。
如今的世界變得繁復龐雜，過去牛頓式的思考已經無法妥善處理現在的情況，已經無法憑著命令、指令來應對事物的復雜性。
量子領導力用量子思維來看待影響力的來源及領導者風格，強調一個人的來自非職權的影響力。量子領導力更像中國傳統道家的智慧，更加關注人與人、人與世界的關系，領導就是引導員工去找到正確的“道”，來幫助他們尋找更好的方式實現自我成長。
量子領導力的三個關鍵詞是責任、激勵和服務。
量子思維下的領導力具有以下三個典型的特征：
1.告訴下屬我要把大家帶到哪兒去。在今天這樣一個一切皆有關聯、充滿了不確定性的環境中，唯有哲學層面上的東西才能給予我們在心智模式與思維上應對的指導。為此領導者首要的責任是明確：我要把組織帶到哪兒去？
量子領導者會有一個清晰的目標和愿景，更為重要的是，這一目標和愿景含有馬斯諾需求層次論第六層的“自我超越”。他們在努力構建財務目標的同時，也為商業發展和人類福祉增添一些新的維度。
東西方的商人在談論量子領導者這一概念時，都認為領導者應該要有深層次的價值觀，并且要能夠有意識地將這種價值觀融入公司的目標、愿景和自身的領導風格之中。
2.承認個體力量,尊重人才個體的獨特性與獨創性。量子領導者倡導和踐行“以人為本”的組織文化，承認個體力量,尊重人才個體的獨特性與獨創性，賦予人才更多的參與機會與話語權。
量子領導者用“灰度”管理思維，不求全責備，允許犯錯誤和失敗，建立內部試錯機制與迭代創新、顛覆式創新。這樣的組織內有包容文化，善用“歪瓜裂棗”，創新人才評價機制,不用一套標準、一個“模具”去評價人才；釋放人性,讓個體自由發揮、自由碰撞,實現價值創造最大化。公司不再只是實現組織目標的場所，也是員工不斷學習、成長、自我實現的場所。
3.領導就是服務。量子思維下，整個組織的驅動機制、能量的源起來自于信念，而不是來自權威。
組織的動力不是來自高層，而是來自基層，組織的智慧不再是自上而下，而是自下而上，上下聯動。管理的驅動機制也不再來自指揮命令系統，而是來自使命的驅動，來自自我驅動。領導不是發號施令者，而是服務者，是支持者。
量子領導力有一個顛覆性的概念，就是要打造服務型領導。服務型領導靠愿景引導企業，靠與員工建立信任關系來領導這個企業。量子領導力的精髓是“領導就是服務”。
海爾集團的張瑞敏這些年一直嘗試把公司從“正金字塔”結構轉為“倒金字塔”——接觸客戶的一線員工在上面，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源的提供者和支持者。
張瑞敏說，在互聯網時代，企業要變成“員工聽客戶的，企業聽員工的。”
作者單位 | 上海市經濟管理干部學院
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