客戶關系管理，既可以是管理客戶（客戶是企業的資源，終身開發的對象）的機制，也可以是取悅客戶（只有讓客戶愉悅，才能得到為之提供終身服務的資格）的機制。是管理客戶還是取悅客戶，這是識別企業經營導向的分水嶺。
　　
　　問題一：剩余索取權
　　
　　簡單地講，消費者剩余是消費者為購買一種商品愿意支付價格減去實際支付價格的節余部分（額外的收益）。生產者剩余是生產者出售一種商品得到的收入減去成本的節余部分（額外的收益）。
　　
　　實際上，二者都是超越商品成本的部分。二者的區別則是，生產者剩余是實際收入（利潤），消費者剩余是心理收益（占到便宜）。
　　
　　換句話說，成本之上的利益，是在生產者和消費者之間分配的。
　　
　　一般而言，如果供大于求（生產者之間競爭），消費者會得到更多的利益；反之，如果供不應求（消費者之間競爭），生產者會得到更多的收益。
　　
　　而就個別企業而言，如果能夠讓自己的產品別具一格，那么就會出現兩種情況：一是可以比一般產品擁有更大的整體利益（別具一格的產品比其他產品價格高）；二是可以比消費者得到更高的收益比例（知名品牌的知名產品都是高收益產品）。
　　
　　因此，剩余索取權表現為兩個層次：第一個層次表現為比競爭對手或者同業者擁有更高的定價能力；第二個層次是比客戶擁有更高的討價還價能力。
　　
　　如果說第一個層次是向市場要的（我比競爭對手好，所以我可以要價更高——這個可以稱為集體認同），那么第二個層次就是向客戶要的（我無可替代，所以你應該多出）。
　　
　　如何取得定價權，如何制定定價策略，是一個問題的兩種表現。如果企業無法取得定價權，那么在市場競爭中就很難保障自己的利益。而如果不能制定公平的價格策略，只關心自己的剩余，不照顧客戶的剩余，那么就很難從戰略上或者長期獲得客戶的忠誠（盡管高凈值客戶出手闊綽，但也不愿意長期挨宰）。
　　
　　一般而言，別具一格的競爭者獲取的是超額利潤或者高額利潤。但這也為后來的競爭者提供了消費者剩余的競爭空間。這也是為什么在一個產品的生命周期里，價格呈現遞減規律的基本原因——一方面是企業主動遞減，以防范競爭者以相對低價搶占市場，另一方面是競爭者倒逼使然。
　　
　　我們想表達的意思是，企業在競爭壓力下，被動地為客戶提供較高的消費者剩余，這是一種選擇；而在關心客戶利益的取向下，真誠地為客戶提供較高的消費者剩余，這是另外一種態度或者經營取向。
　　
　　市場壟斷是可以接受的，但利益壟斷是不可以接受的；技術壟斷是可以接受的，但創新惰性是不可以接受的。
　　
　　經濟學告訴我們，平均利潤是常態，壟斷利潤和高額利潤是暫時狀態。運用到企業經營中，就要求企業必須從客戶角度和競爭角度不斷主動調整剩余的分配。否則，要么被客戶拋棄，要么被競爭對手搞垮。
　　
　　因此，如何把握剩余索取權，是考驗經營者和消費者成熟與否的關鍵指標。經營者太滿足于壟斷利潤或高額利潤，最終一定會被挑戰者趕下馬；消費者如果把自己的錢袋子捂得太緊，那么低價一定伴隨低品質，甚至讓“三聚氰胺”現象泛濫。
　　
　　誰過分，誰最終受害。而這也正是必須科學和公平進行客戶關系管理的內在原因。
　　
　　問題二：
　　
　　核心競爭力、市場份額和話語權
　　
　　從長遠來看，企業的競爭優勢取決于企業能否以低成本、以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力主要表現在能夠造就別具一格的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能、創意和態度的各種不同組合。
　　
　　核心競爭力的識別標準包括：
　　
　　價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。
　　
　　稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數企業擁有它。
　　
　　不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。
　　
　　難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的。也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。同時，能夠為企業帶來超越競爭對手的市場份額。
　　
　　沒有市場份額，一切免談。讓客戶接受價格是一碼事，讓客戶掏腰包是另外一碼事。最好的產品一定要用來占領盡可能大的市場。換句話說，就是要讓盡可能多的客戶享受它，而不是用更高的生產者剩余，把更多的客戶拒之門外。
　　
　　市場細分是必要的。但市場細分的主要目的應該是更精準地滿足需求，而非企業更有利可圖。我們多年研究和觀察得出的結論是，高端技術、高端產品、高端品牌和高額利潤帶來的后果是高處不勝寒。決定企業走多遠的不是價值鏈的“上邊界”，而是它的“下邊界”。而決定企業市場地位的不僅僅是銷售額有多少，還有市場份額有多少。最典型的案例就是勞斯萊斯。
　　
　　擁有高端客戶固然必要，但因此放棄其他同樣也有利可圖且基數更為龐大的客戶，一定不是明智之舉。
　　
　　話語權并非僅僅指定價權和產品聲譽，更重要的話語權是影響客戶尤其是潛在客戶的能力。真正強大的企業是掌握行業或者市場話題的企業。客戶愿意聽你的觀點，并因此成為你的粉絲，企業才擁有強大的能力。這方面的典型代表，首推喬布斯，馬云也是一面旗幟。
　　
　　如果說核心競爭力、市場份額是企業的硬實力，那么影響客戶的能力則是軟實力，掌握話語權的能力則是企業的巧實力。巧實力是企業基于產品并超越產品，獲得客戶認同的能力，讓客戶追隨的能力。
　　
　　這是一個缺少文明共識、缺少共同理想的時代，不僅僅是自掃門前雪，也是自以為是的時代。在這個時代，最稀缺資源是客戶粉絲般的認同和趨之若鶩般的追隨。
　　
　　問題三：是取悅客戶還是相互廝殺
　　
　　在市場經濟中，競爭無處不在。一般而言，競爭的結果會有利于客戶，但未必一定有利于客戶，過度競爭會導致市場生態惡化。競爭者之間的廝殺，最終一定產生同質化，更惡劣時，甚至會出現整體的劣質化。這在中國乃至國外都可以找到豐富的案例。
　　
　　客戶需要的是主動取悅，而不是被爭奪。哪里爭奪激烈，哪里就泥沙俱下，哪里就良莠不齊。阿里寧得罪大牌，不得罪大眾（企業），原因何在？因為那里是拼價格的地方。雖然價格競爭并不一定代表著低品質，但高品質一定不會在那里一味地拼價格。而如果喪失了討價還價能力，阿里就不會那么熱鬧和繁榮了。
　　
　　客戶需要的是雙贏，而不是被剝削。如果企業憑借壟斷搜刮客戶，最終一定會引起公憤。
　　
　　問題四：能否拒絕平庸
　　
　　市場是拒絕平庸的，因為客戶拒絕平庸。
　　
　　問題是企業一旦到達某個高點，一方面會遭遇創新的天花板，另一方面創新熱情會下降。這與中國從小學拼到高考的學生，一旦進入大學，拼勁會下降是一個道理。
　　
　　市場和客戶不會因為你成為既得利益者就會對你的要求有所下降，也不會因為你拼了多年就允許你“歇一歇”，他們認為你應該更加優秀。
　　
　　所以，你會發現，客戶愿意接受具有一定瑕疵的創新者，而放棄那些完美的平庸者。蘋果成功上市是這樣，用戶抱怨著通話效果不好，卻照樣趨之若鶩，諾基亞迅速垮塌；電商平臺也是這樣，用戶明明知道有這樣和那樣的問題，依然趨之若鶩，讓服務體系已經成熟和穩定的傳統或者實體商業一片蕭條。
　　
　　令人費解的是，卓越是挑戰者的共同選擇，而平庸卻是行業領先者的共同選擇。由此可見，平庸是卓越的歸宿，也是相互間廝殺的必然趨勢。只有那些以客戶為中心，不斷取悅客戶的經營者，才能保持對卓越始終如一的堅持。
　　
　　問題五：是否深信“喜歡就值”
　　
　　世界上只有兩種受客戶歡迎的產品，一種是新奇，一種是完美。其他產品則只是機械地“被接受”，或者是因為受客戶購買力限制，或者是因為客戶缺乏激情。
　　
　　“喜歡就值”這種觀念才是典型的價值觀念，也是真正的以客戶為中心的觀念。讓客戶喜歡，是企業的本分，一種需要用盡心血才能達到的本分。而客戶關系管理所應達到的目標，正是這個。
　　
　　綜上所述，我們希望給企業營銷下一個定義，也給企業客戶關系管理下一個定義。而兩者的定義在這里是一致的。無論是企業營銷還是客戶關系管理，都是圍繞建立一種機制展開的，那就是客戶認知機制和客戶取悅機制。
　　
　　建立了這樣的機制，企業將遠離平庸。否則，無論你今天多么強大或者優秀，不需要太久，你將不再被客戶待見。
　　
　　拒絕平庸，就必須建立這樣的機制，必須有信仰，必須有專業追求，必須有對卓越的追求。
　　
　　因此，認知客戶和取悅客戶，是一種追求，是一個永不停歇的長征。