關于樂視的新聞和爭論正充斥著自媒體和朋友圈，有褒有貶莫衷一是。在褒者的口里，樂視儼然是下一個BAT，是移動互聯網時代新型商業模式的典范，從生態模式、人才機制到創新意識、奮斗精神無不溢美；而貶者則細數樂視的種種不靠譜，從現金流赤字、供應商停供到PPT秀、龐氏騙局刀刀見血。其實，樂視走什么樣的路，是樂視自己的選擇，樂視的成敗，享受成果和承擔后果的也是樂視的利益相關方，我們這些“吃瓜群眾”完全沒必要對樂視的成敗本身關注過多，我們應該關注的是，從樂視成敗得失之中，能吸取什么樣的經驗教訓。
　　
　　商業必須回答好的三張報表
　　
　　在樂視對內對外的話語體系里，充滿了諸如“生態化反、客廳經濟生態、珊瑚礁理論、體價比”之類的新鮮詞匯，給人的感覺是，樂視商業模式的創新程度，已經超越了既有商業概念所能解釋的范疇。事實上，絕大多數商業常識并不因為互聯網而改變。比如，商業必須回答好三張最基本的財務報表：利潤表、現金流量表和資產負債表。企業利潤表的商業實質是“企業必須賺錢，最好能在短期內賺錢，如做不到，也要讓投資人看到能在可預見到的時間內不可爭議地賺到錢”；現金流量表的商業實質是“企業要有自我供血能力，至少在可預見的時間內不再依賴外部輸血”；資產負債表的商業實質是“企業要用盡可能少的資產占用賺錢”。樂視的麻煩就在于，講的故事雖然很華麗，卻讓人看不到“何時能夠賺錢，何時能夠不靠外部輸血，究竟需要多少錢”。
　　
　　豐田怎樣多元化地“集中資源辦大事”
　　
　　幾年前，一家南方企業在描述公司戰略時曾使用了“以新型農林業為基礎，以房地產業為龍頭，全面進入旅游酒店業，大力拓展生物醫藥業務，積極開拓高新技術產業”的語言，被業界戲稱為“企業界的國資委”，一時傳為笑談。這家企業之所以被笑話，是因為其業務多元化的離譜。
　　
　　當然，多元化或者專業化不是判斷企業戰略優劣的關鍵，問題的實質在于有無明確的戰略核心，在于企業各業務之間、各功能模塊之間能否圍繞戰略核心進行有效協同，在于當企業在核心上集中配置資源時能否促進不同業務之間、不同功能模塊之間形成1+1>2的效果，能否大大降低企業整體資源配置成本。
　　
　　作為協同的基礎，戰略核心的內涵顯然和企業規模相關。年銷售額近3000億美元的豐田汽車將核心業務定義為“創造移動空間”，業務范圍不僅覆蓋轎車、卡車、客車及其零部件，還涉及通信傳播、航空器、航天器等領域，但都與“移動空間”息息相關。豐田甚至進入白薯粉業務，似乎與“移動空間”毫無關系，但如果弄明白豐田“利用白薯中分離的淀粉制造可分解性塑料，利用白薯中提煉出的氫氣制作燃料電池”，便會清楚豐田是在“新能源的移動空間”領域布局。
　　
　　豐田旗下有5家子公司位列世界500強，有十幾家子公司位列專業市場的前三，要想在這樣的規模下繼續保持企業有序發展，豐田關于企業戰略核心的定義必須立足于更高層面，在產業布局層面確立核心。豐田的各個業務在這一層面的核心上有極強的協同價值：一旦在新能源開發技術上形成突破，豐田的所有業務將從中獲益，既可以避免重復投資帶來的成本增加，又能做到“集中資源辦大事”。
　　
　　與此相對比，有一家年銷售額為50億美元的汽車企業，將核心業務定義為“整合全球資源造世界車”，業務范圍涵蓋轎車、卡車、客車、乘用車、底盤及零部件，每項業務均沒有形成規模優勢，在各自的市場上苦苦經營，不僅無法形成協同上的疊加效應，相互之間還經常發生沖突，搶奪資源，對于3000億美元規模的巨無霸豐田汽車來說，從汽車、航天器到通信傳播、白薯粉，盡管業務跨度很大，但是沒有偏離核心；而對于50億美元規模的汽車企業來說，僅僅從事轎車、卡車、客車、底盤業務等，雖然業務跨度要比豐田汽車小得多，但是核心仍然無法形成。
　　
　　雖然被冠以“生態”的稱呼，但樂視的業務結構和上面講的南方企業與汽車企業實質是相同的，業務之間的生態聯系需要必要的規模條件，樂視的六大子生態之間雖然存在著某種聯系，但在達到足夠的規模之前，這種聯系只能是想象的，樂視希望的“生態化反”，也看不出什么時候才能發生，正如“一塊草皮+一匹狼+一只野兔+一個屎殼郎”已經具有了一個草原生態系統的要件，卻形不成一個草原生態系統。