近期，我們與某一領域的領頭羊企業(yè)合作，做一個新系列產(chǎn)品的開發(fā)。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，員工為了應付上級，草草了事，與領導的重視形成巨大反差，而領導在立完項后，根本見不到人影，理由是太忙。
　　
　　我們給企業(yè)發(fā)了一份詳細的調(diào)研計劃，說明需要企業(yè)配合的事項、人員以及時間，但在執(zhí)行過程中產(chǎn)生了諸多偏差，導致我們想要的信息大打折扣，只能更多地走訪市場。
　　
　　更讓人崩潰的是，經(jīng)歷過兩個月的奮戰(zhàn)，項目即將圓滿完成，客戶卻通知我們，最高領導不贊同這個項目。此情此景，真讓人欲哭無淚。對于企業(yè)來說，浪費的不僅僅是金錢，還有市場機遇，一旦錯過就再也沒有了。
　　
　　筆者雖然一直奔波在路上，但還是啃下了一本書——《敏捷革命》，作者是來自美國的杰夫·薩瑟蘭，是全球“敏捷之父”，20年前他創(chuàng)建了用于管理軟件開發(fā)項目的“敏捷開發(fā)”方法。書中的觀點使此時的筆者感悟頗深。
　　
　　敏捷開發(fā)的英文是Scrum，本意是形容橄欖球比賽沖刺達陣?？催^橄欖球比賽的都知道，一場比賽會有很多次沖刺，每次Scrum都需要團隊內(nèi)所有人的協(xié)作，方能達成目標。
　　
　　人們喜歡把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)貼上“思想固化”的標簽，把新興行業(yè)的企業(yè)貼上“互聯(lián)網(wǎng)+”標簽。但我認為，區(qū)別企業(yè)是否傳統(tǒng)的關鍵不在于行業(yè)，而在于效率。對內(nèi)，效率的背后透露的是企業(yè)內(nèi)部運行的機制和團隊管理的戰(zhàn)斗力；對外，效率代表著企業(yè)在市場上的競爭力。效率低，哪怕在新興行業(yè)，也依然是傳統(tǒng)企業(yè)；效率高，哪怕是在傳統(tǒng)行業(yè)，也是新型企業(yè)。
　　
　　那么，身為傳統(tǒng)企業(yè)，該如何轉(zhuǎn)型，來獲取更為強大的生命力？
　　
　　大部分效率低下的傳統(tǒng)企業(yè)都是以自上而下的方式進行項目管理，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作多是跨部門，溝通障礙極多，員工缺乏激情，很多項目最后被迫流產(chǎn)。這種“瀑布式”的項目管理方式已經(jīng)無法適應當下快速變化的環(huán)境，所以傳統(tǒng)型企業(yè)必須要進行一場徹底的革命，我們稱之為“敏捷革命”。
　　
　　要想革命成功，需要把握四個關鍵點：
　　
　　1.以項目為單位進行團隊組建，用項目目標來驅(qū)動員工。
　　
　　此次我們做的是一個產(chǎn)品開發(fā)項目，需要甲乙雙方配合，但企業(yè)內(nèi)部沒有成立真正的項目組，具體的對接人沒有明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)經(jīng)常出現(xiàn)問題。
　　
　　在《敏捷革命》這本書里，作者提到，觀察一個企業(yè)內(nèi)部管理是否到位，只需問員工屬于什么組織，優(yōu)秀的管理下誕生的回答是“我屬于某項目組”，而落后的管理下誕生的回答是“我屬于某部門”，或者干脆是“我不知道屬于什么組織”。
　　
　　一個優(yōu)秀的公司應該是由許多項目組來構建的，每一個項目組都有自己明確的目標，這些項目組的目標才是企業(yè)內(nèi)部團隊成員的真正動力。對于普通員工來說，公司的大目標往往是起不到這個作用的。
　　
　　2.把每個大項目切分為一個個沖刺，及時檢查和調(diào)整。
　　
　　Scrum通常會把整個大項目切分成一個個沖刺，這樣有利于項目的及時檢查和調(diào)整。
　　
　　這些沖刺一般定為1—2周，每一個沖刺目標達成后，都要召集項目團隊成員進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)收集的信息，做出適當?shù)恼{(diào)整。
　　
　　3.白板+“每日立會”，促進信息透明化。
　　
　　敏捷的本質(zhì)是信息共享的效率，這些信息需要展現(xiàn)在大家看得見的白板上，包括：
　　
　?。?）每次沖刺的待辦任務；
　　
　?。?）當前已經(jīng)完成的任務。
　　
　　老板和團隊成員都可以直觀地看到當前的沖刺在做些什么以及進度如何，保證每個人所看到的目標和離目標的距離都是一樣的，這就是信息共享的目的。
　　
　　“每日立會”的意義在于，為團隊提供一個固定和高頻的反饋渠道，同時不會影響沖刺效率。
　　
　　5人左右的團隊，每天花5—15分鐘進行站立會，每個人只需回答3個問題：昨天完成的任務，今天的計劃，需要的支持。會上不展開討論，具體問題找時間專門解決。
　　
　　當然，“每日立會”也可以看成開賽前的儀式，提醒每一個人，開完會今天就正式開工了，解決進入工作狀態(tài)慢的問題。
　　
　　每輪沖刺完成后，都需要去做復盤，踩過的坑、吃過的虧都要共享，形成本次結果優(yōu)化下次沖刺的良性循環(huán)。
　　
　　4.打造團隊的幸福感。
　　
　　除了以上所說的執(zhí)行步驟，還有一個不可忽視的關鍵點，就是對團隊中每個人幸福感的關注。
　　
　　工作中的幸福感來自什么？
　　
　　錢肯定是一方面，但是功效不可持續(xù)。工作氛圍輕松？團建活動豐富？都算，但都不是最主要的。
　　
　　只有對工作產(chǎn)生一種自主感、掌控感，才會讓人感到幸福。我們經(jīng)常遇到一個問題，整個團隊看似運轉(zhuǎn)良好，卻往往在一個項目結束后，容易出現(xiàn)人員變動。
　　
　　如何避免被這種表面上的風平浪靜，甚至順風順水的假象所誤導？
　　
　　常見的做法是，以年度或半年為單位，讓直屬領導和HR一起做一次員工訪談，去了解員工的問題和想法。
　　
　　而“敏捷”提倡的是，每次沖刺復盤都要通過以下問題詢問團隊成員的感受：
　　
　?。?）你對自己在公司的角色感覺如何？
　　
　?。?）你對公司整體情況感覺如何？
　　
　　（3）為什么會有這種感覺？
　　
　?。?）在下一個沖刺階段中，什么事情會讓你感到快樂？
　　
　　作為團隊的leader，要對這幾個問題保持敏感，至少團隊中的每個人對這4個問題的答案在你心中有個預判，同時要以弱化形式感的方式及時對預判進行更新。只有這樣，才能感知到團隊中關于人的潛在風險。
　　
　　關于敏捷革命，我認為通俗的理解就是，打破自上而下的工作方式，建立一個敏捷的項目運作模式。公司的任何事情，確立目標后拆分至一個個短期目標，通過已完成的結果反饋，再去持續(xù)改進過程。這是一套通用的流程，不僅僅適用產(chǎn)品開發(fā)，在企業(yè)任何項目上都能夠適用，在個人效率的提高上也可以適用。
　　
　　敏捷革命，實際上是一場高效做事的思維方式的革命。