按他這份方案計算，當整個門市毛利潤在一萬元時，門市銷售的工資獎金就已經到一萬五千元了，這還不包括員工的各項保險費用，而且門市利潤越高，獎金提成比例也越高，所以無論門市利潤多少，根本就不可能剩下一分錢給公司——而這還只是他“比較保守”的方案。大部分人對金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。雖然如此，但我可以盡量讓公司20%的骨干員工滿意。
　　
　　首先發展骨干員工入股。
　　
　　我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我按員工實際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致損失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。
　　
　　為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。
　　
　　曾經無意中聽到某股東對其他人說：同行業的另一家公司要挖他過去，月薪比現在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨干員工的收入。雖然公司目前的運營狀況無法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨干員工的收入高于行業平均水平的。
　　
　　公司在增加了骨干員工基本工資的同時，也對他們設定了更高的業務考核指標，提高了一線員工完成任務后的提成比例。
　　
　　這招效果相當不錯，大部分人在領到年終獎后嘴角都是向上的。
　　
　　其次是為員工提供發展空間。
　　
　　公司在不斷壯大，新部門不斷成立，老部門也在擴張，這就需要更多的管理職位。我們公司的干部一般都是在內部選拔產生，很少有空降兵，所以對于有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度，就會在適當時候得到升遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。
　　
　　此外公司還規定，如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來，公司會根據他的要求盡量在內部調換，好把他安排到他心儀的崗位上去。
　　
　　兩項措施實行后，效果相當明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內，也因此公司的日常運作沒受到影響。
　　
　　選好中層干部
　　
　　從普通員工中選拔中層干部，最開始我的原則是挑選能力最強的。
　　
　　根據經驗教訓我覺得：干部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責任心。一個人個人能力再強，如果沒有責任心，不能從全局考慮問題，不能照顧他人及集體利益，那他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強，但有責任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質。
　　
　　一個好的領導手底下應該人才輩出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比領導強，這才能體現他的領導才能。其實作為管理者，吃虧是福，應將利益盡量讓給屬下。如果打仗時指揮員每次沖鋒時在最后，撤退時最先跑，他怎能指望士兵繼續為他賣命打仗？
　　
　　從老員工中選拔部門主管
　　
　　公司里幾乎所有部門都有部門經理或主管，除了電話銷售部，這主要是因為電話銷售部里的幾個業務員基本上是同時進入公司的，大家業務能力都很強，誰也不服誰，所以為避免不必要的爭端，一直沒有指派誰做部門經理。
　　
　　慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行，部門沒有負責人，既無法安排培訓學習，也不方便召開部門會議，同時招聘的新人也沒老業務員愿意帶根本留不住，遇到需要與其他部門進行協調配合時還得我親自出面。
　　
　　當時正好電話銷售部急需擴大規模，于是公司招聘了不少新人安排給幾個老業務員來帶，規定如果老業務員帶的新人能獨自完成公司規定的任務指標后就予以轉正，每當上一個新人轉正后公司再給老業務員重新安排新人，一段時間之內誰帶出能轉正的新人達到一定數量，誰就可以單獨成立部門并擔任部門主管;如果某人在規定時間內一個能轉正的新人都帶不出來，就直接劃到別部門，歸該部門主管領導。
　　
　　這一下，業務員帶新人的積極性空前高漲，整個部門的業績得到了迅速提升。過了一段時間后，幾個老業務員帶人水平高低立判，水平最高的帶出了三個合格的徒弟，水平低的一個合格的徒弟也沒帶出來，這時大家誰也沒什么可說的了，按照當初的約定，電話銷售部一共成立了兩個分部，每個分部都有四五個人，整個部門隊伍擴大了，主管也順利地產生了。