通常情況下，公司實行激勵計劃的最初目標(biāo)都是想要對具體行為進行獎勵，但實際執(zhí)行中，卻經(jīng)常是南轅北轍。這其中有最容易觸犯卻也最不容易發(fā)現(xiàn)的5個陷阱。
　　
　　一、衡量的標(biāo)準(zhǔn)制定不當(dāng)
　　
　　公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，如果激勵制度的考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，一旦進入到實際執(zhí)行階段，經(jīng)常會導(dǎo)致意想不到的后果。
　　
　　舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應(yīng)該獲得獎勵呢？比如，若單純的計算業(yè)績總額，往往會出現(xiàn)員工私自將最終價格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業(yè)績等錯誤行為。至于如何才能夠為企業(yè)帶來利潤，早已無人在意。
　　
　　這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發(fā)展。對于考核來說，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關(guān)注點僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產(chǎn)品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
　　
　　二、獎勵措施存有上限
　　
　　通常情況下，具體到獎勵措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現(xiàn)情況。
　　
　　舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但這接下來會發(fā)生什么事情呢？即使一位很出色的銷售人員，也只會確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬的水平。因為對他來說，達到再高的等級也沒什么實際意義（更多的物質(zhì)收獲）。
　　
　　其實激勵措施能夠反應(yīng)出來的問題，就是公司內(nèi)心的實際想法——如果公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。如果員工都認定這個道理，最終結(jié)果就是顯而易見的，沒有人能超過這個上限。如此以來，這個制度就會演變成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個自設(shè)瓶頸。
　　
　　三、沒有平衡獎勵與風(fēng)險
　　
　　如果業(yè)務(wù)很簡單而利益又極高的話，風(fēng)險回報模式就會發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
　　
　　舉例來說，如果一個公司的絕大部分現(xiàn)有收入來自于少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調(diào)整部分中，可能會增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績來自于新客戶時，現(xiàn)有的百分之一提成就會提高為百分之十。
　　
　　如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業(yè)務(wù)的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現(xiàn)有客戶。畢竟，相比起現(xiàn)有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。如果這樣的情況出現(xiàn)，一定會影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導(dǎo)致重大問題發(fā)生。所以，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風(fēng)險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，都應(yīng)該是如此。
　　
　　四、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突
　　
　　當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統(tǒng)一的。
　　
　　舉例來說，同一個項目中，會計部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作——項目最后的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開出發(fā)票來，進而獲得應(yīng)有的獎勵。而運營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在高效運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎(chǔ)所在。
　　
　　基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現(xiàn)有運營過程進行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。
　　
　　五、眼界狹隘不看大局
　　
　　為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結(jié)果部分之上。
　　
　　實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應(yīng)該是針對具體行為而不是通常結(jié)果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項重要目標(biāo)的話，就應(yīng)該針對生產(chǎn)過程中轉(zhuǎn)換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標(biāo)就是生產(chǎn)提高程度。或者，執(zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。