當下，GE正在進行一場深刻的組織變革。
　　30萬名員工分布于全球175個國家，分屬九大業務集團。試問，當市場出現一個微末的動向時，處于指揮中心的高層如何才能洞悉?從洞悉、決策到行動，需要怎樣的響應機制才能讓整個組織保持快捷靈敏?
　　一場精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是GE業務回歸工業制造，2005年時金融占公司收入的28%，但近年來GE不斷地砍掉這些曾經獲益頗豐的業務，并為數字領域的發展做戰略鋪墊。2014年，針對這一數字化轉型，GE也推出全新的價值觀“GE信念(GE Beliefs)”，強調客戶導向、速度、精益和學習，并將“快速工作法”體現在整個組織的管理運營中。
　　GE如今的組織架構深刻地體現出以客戶為中心的特征。GE商店(GE Store)是整個架構的核心，GE數字集團、全球運營中心、研發以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，意在讓集團成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術和工具，實現研發共享、服務共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術，可以解決哪些問題。客戶只需面對一個入口，背后是整合而成的30萬員工和各業務集團的產品，形成完整而系統的解決方案。
　　從前端銷售來看，此舉將精減服務客戶的流程，提升反應速度，并以大規模協作的方式為客戶提供更為廣泛和高價值服務和方案。而內部，GE商店的設立其實站在“同一個GE”的角度，先進技術、產品、軟件及分析可以在各個業務集團共享，服務模式可以在不同的業務集團共享，甚至一個國家和地區的能力也可以幫助GE其他國家和其他業務單元贏得訂單。此舉盤活了GE沉淀的技術和人才，不再只為一個專一的單元和地區服務，以此實現更快的業務增長與更高的收益，最后達成的結果是，讓GE整體比業務單元更有競爭力。
　　全球運營中心(Global Operations)為集團各業務單元提供的服務共享是這一變革直接催生的產物。全球五大運營中心將原來各公司或各業務集團下轄的后臺支持部門集中起來，提供財務運營(包括稅務及固定資產)、供應鏈管理、人力資源運營、商務運營、環境健康和安全等多個專業領域的共享服務，其中GE全球運營亞太中心落戶上海，為日本、韓國、澳大利亞、新加坡、印度等17個亞太國家和地區的業務提供共享服務。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙(Shane Fitzsimons)說，“服務共享模式將大幅簡化和加速GE業務內部流程和業務間協作。”
　　GE運營中心的實踐
　　整合是為了創造價值。GE全球運營中心組建的思路是剝離原有集團中的后臺支持部門，通過共享的方式提高服務效率，降低成本，同時讓各集團更專注于核心業務。但整合也并非易事，這意味著需要鑒別哪些工作需要留在原業務集團，便于快速響應，而哪些常規性的工作可以實現集團共享，減少不必要的人員和費用支出。分與合考量的基本點是效率、質量和成本。
　　在整合之前，單是分散在GE各業務集團的ERP系統就有500余種，數據類型和數據接口各有不同，給數據匯總分析統計造成了巨大的困難。財務上更是存在風險。供應商往GE不同的公司寄發票，一是寄錯，二是不見，三是發票存檔，如果找不到就是損失。在中國如果把這些財務流程集中到一個地方，無論是成本、合規上都會帶來很大的便利。而原先各業務集團各有各的流程。
　　但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的后臺服務職能轉由共享服務模式，還有35%留在業務集團，幫助他們快速響應。像航空集團合約需要非常深厚的專業支持，所以商業銷售團隊的后臺支持就由自己來做。”
　　2012年全球運營中心剛組建時的服務項目是有12個，涵蓋財務、采購、海關、設施管理、薪酬、人力資源運營等在內的多職能運營流程，其后服務項目擴展至目前的25種，人數也由2000人發展至8000人。
　　作為快速工作法的產物，全球運營中心在自身的管理中也必須體現“敏捷”的特點。
　　首先是考評方式的改變。在提升個人業績和成長的同時，強調團隊整體業績，并將此與高管激勵緊密結合在一起。以亞太區運營總裁李景濤( King Lee)為例，他不僅僅要完成亞太區運營中心的目標，還要兼顧其他四個運營中心。