?。?打破企業用人的“魔咒”
　　熊大志是某化工企業一名技術主管，從技術員到主管再到車間主任，已有20多年的工齡，可天有不測風云，家里的母親不幸摔倒在地，造成骨裂，他需要請一段時間的假，帶老人去醫院手術治療。很快假期完畢，于是去跟分管生產的副總溝通，準備調整心態重新上班工作；可就在他第二天早晨去上班的路上，行政副總用手機通知他去辦公室和他聊聊。萬萬沒想到，行政副總告訴他，公司決定對他的年薪要進行調整，由10萬下調到8萬，當時他問副總調整的理由是什么，副總還是重復那句“公司決定”。聽了副總的答復，他的心情不能平靜，自己平時工作表現及崗位工作考核并沒有做出“出格”的事，為什么公司要給自己降薪呢？從行政副總的辦公室出來，他又走進生產副總的辦公室想“問個究竟”，但結果還是“公司決定”。帶著滿肚子“委屈”、痛恨和失望回到了家里，沒去公司上班。后來，他辭職離開了這家企業，開始了新的職業生涯。事后，他得知降薪的緣由，原來公司各部門在開展“挖潛增效，節約降耗”活動，而行政副總為了突出他的“挖潛成績”，在生產副總和熊大志談過話后，便沒和生產副總溝通交流的情況下，又私自去和老板溝通，想從分管的人力資源工作中“節約降耗”，而老板當時一句“那你溝通看看吧”，結果點燃了技術骨干員工離職的導火索。
　　案例分析：員工家庭人員遭遇不幸，作為企業的領導本應該伸出援助之手，給員工一點幫助，再說，不幫助就算了，反而在員工的傷口處“撒了一把鹽”，對很多人來說，都是痛心的。行政副總在事先沒和生產副總打招呼的情況下，私自去老板哪里“主動邀功”，試問企業以人為本的“良心”哪里去了？作為企業的老板為了“挖潛增效”，不顧員工的心里感受，默許行政副總拿“受傷的員工”開刀，又怎么能算是一個英明的“主”啊？
　　誠然，這是企業人力資源管理者為了“節約降耗”，克扣員工工資，造成企業管理“顧此失彼”的一個典型用人失敗的案例。無獨有偶，類似企業的用人失誤還很多，說出來大家參考。
　　莫以經驗“論英雄”（“經驗”可能只是重復昨天的故事）
　　A企業是國內一家大型的食品制造商，過去的市場主要集中在國外，但隨著中國大陸市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓國內市場，在選擇區域經理的過程中，老板有所糾結：是選擇空降兵哪？還是選擇內部人員培訓提拔哪？是側重業務性人才哪？還是側重管理性人才哪？是看重活力與激情哪？還是看重決策力與執行力？經過思考，老板與人力資源部經理與銷售部經理討論交換了意見，最后老板決定要招聘具有十年以上，且有食品銷售經驗的“老業務經理”。但是銷售部經理認為老業務經理雖然有經驗，有客戶，可是，在管理上比較“難以控制”，而且由于他們是“老江湖”，又跟原有客戶比較熟,很可能為了謀取個人利益，往往在向公司要政策時會傾向于“客戶利益”，所以，建議決定招聘兩位年輕人，并以“如果一年后，他們沒有業績自己離職和不要工資”為擔保，最后，老板就尊重銷售經理的意見，聘用兩位年輕人。雖然他們年齡偏輕，可都有近兩年的市場實戰的經歷。他們工作一年后，的確沒有讓銷售經理失望，在做業績與帶隊伍這兩個方面，均創造了公司比較滿意的成績。
　　啟示：企業不能以“經驗”論英雄，真正的能力是靠企業的培養、員工個人的努力打拼出來的，經驗可能只代表“過去”，可能在某一企業是“有用武之地”，但在新的的企業，不同環境、不同文化理念的情況下，可能會出現“貶值”現象。正如有一名在民營企業擔任企管部經理的人，去一家規范性的企業去應聘企管部經理，他跟該企業人力資源部經理說，他有25年的工作經驗，可殊不知，25年來，他只是重復了四件事。一是做老板的傳聲筒；二是統計企業各部門的能耗；三是了解安全工傷事故經過，擬定處罰通知；四是對中層干部的工作表現進行月度考核評分。人力資源部經理對他“25年的經驗”感興趣，結果決定給他一個試用期，在試用期的日子里，仔細對這位經理進行“進一步接觸”，發現這位經理都是做一些被動性工作，與規范性企業的企管部經理的崗位職責，還相差甚遠，便辭退了這名企管部經理。
　　裁人不要“耍人”（減人增效不能“揚短避長”）
　　某白酒企業，近幾年由于經濟效益滑坡，老板決定實行“減員增效”和“局部瘦身”策略。所謂的“減員”，不是直接把員工裁出企業，而是將員工的上班工時設法減少，比如，原來每月上20天，現在每月只限上10天，這樣以來，一部分員工每月就有一定的自由支配時間，企業還“鼓勵員工”在休息期間，可以去其它企業找工作，但是員工卻不領情，認為時間減少就是意味工資減少；所謂的“局部瘦身”，就是一些科室由原來3個人保留一個人，其余2個人，分流到車間配合搞生產。這樣以來造成許多“專業”的人，卻不情愿去做專業的事，比如，張某原來是學美術設計專業的，是企業文化部的一個科員，主要負責公司的廣告設計及制作等工作，但現在要和其他生產線工人一樣到車間從事生產包裝和操作機臺工作。每天下班不是被老婆奚落，就是被同事嘲笑，而自己每天都感到工作很壓抑。
　　啟示：企業用人要“揚長避短”，不能為了“減員增效”和“局部瘦身”而讓員工做一些自己不愿做的事，甚至是“趕鴨子上架”。古人有“駿馬能歷險，耕田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀”的詩句，這說明對人才的使用，要做到人盡其才、才盡其用、用當其時；如果用錯了地方，人才也會變成“庸才”。另一方面，聞道有先后，術業有專攻。作為企業的管理者，首先要了解員工的“特長”，不能“揚短避長”逼著員工去做自己不喜歡的工作。試想，倘若員工真的硬著頭皮去疲于應付，結果會是怎樣？答案只能是“身在曹營心在漢”或者是“尋找機會開溜”。作為管理者，要充分摸清干部的長處和短處，根據崗位的需要來合理選人、擇優用人，以充分發揮其最大的效能和作用。為避免出現能者屈才和庸者上位的現象，實現人才資源的最佳配置，筆者認為，在選人用人時應注重以下三個方面：一是要人對其位。對于人才來說，只有將其放在能夠充分施展才干的最佳位置上，才能獲得最佳的社會效益和經濟效益。既不大材小用，也不小材大用；要保證人才的個體素質與崗位要求要相吻合，使人才能充分發揮應有的作用。二是要用其所長。要達到人盡其才、才盡其用，有效地發揮不同專長人才的作用，就必須揚其長、克其短，揚其精、舍其粗。  三是要培之有向。人才的成才軌跡與“其個人的發展目標要一致，要根據每個人才的特點和個體素質，結合其興趣、愛好和專業特長，來為其確定明確的工作目標不能一廂情愿和違背人的意志來相當然地去開展人力資源工作。
　　尊重人性，容納差異（顏值不是企業所有崗位都需要的，顏值有時與本職工作無關）
　　某臺資企業在員工招聘廣告上有這項規定：“男子身高1.75米以上，女子身高1.60米以上”，意思是說，沒有這個身高標準，就是“這個企業為我開，有才你也莫進來”。這是二十年前筆者對該企業的體會，至今該企業用工標準有沒有變化？筆者沒有去做進一步調查，但隨之人們追求員工“顏值”的時代到來，恐怕現在很多企業也在效仿這一用人模式。企業由于某個崗位（比如前臺、接待、總理助理、公關部員工、禮儀小姐、特種產品的銷售人員等）或某些工種（一些大的機臺、產品需要一定身高才能操作）、特殊產品銷售公司之外，其它崗位是否都要求對員工的身高有一定的要求呢？筆者認為，其余的崗位并非一定要對員工的身高有統一的要求。比如，生產線的普通工人、倉管、統計、會計、品檢及技術人員，身高難道就能增加工作效率嗎？一人在一定時間內能做2個崗位的工作嗎？
　　啟示：員工招聘及企業用人，不是選模特非一定身高和漂亮的容顏不可；做企業，除非一些特殊的崗位或職業要求員工有一定的身高和漂亮的臉蛋之外，其它都不是企業不用“矮人”的最好理由，否則，就是“武大郎開店”。作為一名員工最重要的是什么？是人格，是品質，是知識，是能力，而不是身高！換句話來說，如果企業不能把招進來的員工從人力資源轉化為人力資本，就是個頭再高也不頂用。對人才，要懂得欣賞，尊重特長，理解差異。企業要讓干事者有平臺，讓成功者有名利，特別是要讓失誤者有機會。
　　“淺水”不能養大魚（優秀的人才能否在企業呆得住，所處的環境是關鍵）
　　萬某有在閩南沿海一帶三資企業、臺資企業、美資等企業中高層管理者的工作經歷，由于家庭的某種原因，他不得不舍棄高薪和優越的工作環境，辭職回到老家去完成他人生當中需要做出的一個轉折：離父母親近一點距離工作，做一個“孝子”，給年邁的父母一個最大的安慰。自從網上發簡歷還不到三天的時間，就有十幾家公司向他拋出工作的“橄欖枝”。經過反復考慮，最后他決定去到一家在當地比較規范的企業上班。企業聘他為常務副總，年薪暫定十萬。相對萬某以前的工資水平，這算不了什么高薪水，但與當地的其它企業來說，這是一個“不菲”的薪水了。經過幾個月的工作開展和老板的測評，萬某的工作能力，老板很是賞識，老板也經常在中高層管理人員會議中表揚和肯定他的工作?？蛇@并沒有給他的工作帶來好處，卻招來許多管理者的嫉妒。由于他們在老板面前“失寵”，更讓他們對萬某產生“嫉妒恨”。又過了幾個月，萬某感覺公司很多管理人員，特別是一些“元老級”管理者和個別部門的副總，開始對其“使絆子”或給老板“打小報告”，比如，工作不情愿配合、私底下拆臺、工作中“設套”、拉幫結派搞“圍攻”等，目的是讓萬某“逼走”。在這種環境下開展工作，可謂壓力極大，經過反復思考，萬某不得不向老板遞出了辭職申請，老板很是痛心，一邊是高薪請進來人才，一邊是與其一起從創業堅守到今日的老員工，但最終還是多發萬某一個月的工資，讓他離開了公司。