社會(huì)在變，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣在變，經(jīng)營環(huán)境在變，競爭環(huán)境在變，任何企業(yè)都免不了通過變革來尋求自己的生存和發(fā)展道路。但是，任何變革都有阻力，尤其是深層變革，阻力更大，這些阻力大多源于企業(yè)內(nèi)部。要變革，不但要清楚認(rèn)識那些是變革中的最大阻力，還要想好辦法解決掉這些阻力。如何解決？筆者依據(jù)自己多年的咨詢實(shí)踐談?wù)効捶ǎ?br /> 　　第一大阻力：來自利益集團(tuán)的阻力
　　企業(yè)內(nèi)部利益集團(tuán)的阻力是最大的阻力，因?yàn)槔婕瘓F(tuán)往往是千絲萬縷，一環(huán)扣一環(huán)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。利益集團(tuán)為什么會(huì)成為阻力？因?yàn)槠髽I(yè)變革就會(huì)侵害他們的既定利益，侵害他們的利益，他們就會(huì)絕地反抗，還可能使出絕地反抗的殺手锏，許多電視里放映的殺人滅口就是這樣，為了利益不惜一切代價(jià)也要拼命。要破解這種利益集團(tuán)，第一老板要下定決心變革，決心往往能威懾反抗的阻力；第二是老板要讓利益集團(tuán)清楚變革對企業(yè)生存和發(fā)展的必要性，讓他們知道不要為了私利而阻礙企業(yè)變革；第三在有必要的情況下，搬走利益集團(tuán)的首領(lǐng)人物，把他們調(diào)離了，權(quán)力集團(tuán)就會(huì)瓦解，就會(huì)保護(hù)不了利益，阻力就會(huì)減少；第四是依靠新生力量，團(tuán)結(jié)變革力量，讓他們成為變革的中堅(jiān)力量，排除困難的排頭兵。筆者曾為一家企業(yè)做變革咨詢，這家企業(yè)的主要利益集團(tuán)就是營銷老總和生產(chǎn)老總各自都有自己的利益鏈條，銷售老總和人合作開了一家包裝物生產(chǎn)廠，專門供應(yīng)給自己的廠家，造成產(chǎn)品質(zhì)量不敢投訴，總算投訴也是無效。生產(chǎn)老總則是通過自己的妹夫做五金和原材料供應(yīng)商。因?yàn)槿绱耍瑯I(yè)務(wù)部門敢怒不敢言，產(chǎn)品質(zhì)量長期受到經(jīng)銷商和消費(fèi)者的投訴，但每次投訴都不了了之，得不到真正的解決。老板雖然有所覺察和耳聞，但也無可奈何。經(jīng)過我們的調(diào)查我們做了一份50多頁的調(diào)查報(bào)告給老板，但老板始終覺得問題沒有那么嚴(yán)重。我們建議老板一是成立稽查組，由老板親自任組長，稽查組的目的主要是為了加強(qiáng)掃清障礙的力度；二是制度化管理，就比如包裝物標(biāo)準(zhǔn)化檢測制度的建立，按制度執(zhí)行，無論是誰的親戚都要按照制度說話。沒有標(biāo)準(zhǔn)，我們無法說清楚誰對誰錯(cuò)。經(jīng)過2個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作和實(shí)施，銷售老總頂不住壓力，自己提出辭職，變革的阻力也減少了一半。過了三個(gè)月，生產(chǎn)老總因?yàn)樽约罕緩S的管理驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)，他妹夫的廠也不再與這個(gè)廠合作。公司的產(chǎn)品質(zhì)量從原來的無檢驗(yàn)上升到成品合格率達(dá)95.8%，成本下降了11.3%，客戶質(zhì)量投訴次數(shù)從平均每月5次下降到1次。
　　第二大阻力：來自觀念上的阻力
　　有人說，觀念決定命運(yùn)，觀念決定行為，觀念決定模式。企業(yè)里的觀念往往是經(jīng)過認(rèn)識、學(xué)習(xí)和長期的經(jīng)歷所形成的，它不是行為，它是意識，這種意識的存在是與個(gè)人的成長和企業(yè)的文化有關(guān)系的。很多人在某個(gè)企業(yè)工作時(shí)間長了，就會(huì)形成某種特殊的企業(yè)觀念。比如“時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是效益”、“細(xì)節(jié)決定成敗”、“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”、“安全第一”、“安全重于一切”。這些觀念的產(chǎn)生和烙印是因?yàn)槠髽I(yè)里每天都在灌輸、實(shí)施有關(guān)聯(lián)的。但是，企業(yè)里也有一些模凌兩可、不切實(shí)際的觀念，比如在中國式管理中“疑人不用，用人不疑”、“不要相信任何人，只相信自己”、“先要學(xué)會(huì)做人，再學(xué)會(huì)做事”、“做人要內(nèi)方外圓”、“關(guān)系第一、工作第二”、“情、理、法”等等看似很切中要害的企業(yè)管理手段，但實(shí)際上是假大空和不著邊際的教堂理論。但是，你要掃清這些觀念，植入新型的管理理念不是那么容易的，但也不是沒有方法。我們在咨詢實(shí)踐中得出的方法是首先要理清楚那些觀念在企業(yè)里能起到正能量作用和負(fù)能量作用，目前最大的負(fù)能量觀念有哪些，然后進(jìn)行排序；其次是分析哪些觀念對企業(yè)生存和發(fā)展的正能量作用和負(fù)能量作用，并舉例說明，讓員工清晰；再次是樹立正觀念，掃除負(fù)能量觀念。開始的時(shí)候正觀念不要多，正觀念不過三；最后是樹樣板，打造樣板。
　　第三大阻力：來自習(xí)慣上的阻力
　　世界上最可怕的力量是習(xí)慣，世界上最神奇的力量也是習(xí)慣，人們的行為絕大部分都是習(xí)慣造成的。習(xí)慣的力量是巨大的，它經(jīng)年累月地影響人的生活態(tài)度，影響人的思維方式和行為模式。有人說，左右一個(gè)人成敗的不是其他，而是它每天的的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。比如，成功人士都有的共同習(xí)慣就是“早起、早睡”，“做事不拖拉”，“有計(jì)劃、有步驟、有方法”，“守時(shí)、誠信”他們的生活習(xí)慣都是很有規(guī)律的。同樣成功企業(yè)也有很多共同的好習(xí)慣。如企業(yè)關(guān)注客戶價(jià)值，關(guān)注員工利益，關(guān)注合作伙伴的利益。廠房窗明幾凈，員工精神抖擻，老板說話算數(shù)，人員職責(zé)明確。
　　變革就要改變不良習(xí)慣，但改變習(xí)慣是需要時(shí)間和方法的。如何改變不良習(xí)慣？一家企業(yè)的習(xí)慣改變首先是要改變老板的態(tài)度，改變老板對待員工的態(tài)度、對待客戶的態(tài)度、對待供應(yīng)商的態(tài)度、對待家人的態(tài)度、對待做事的態(tài)度。一位喜怒無常的老板不可能有什么好習(xí)慣，一位變化太快的老板也你不可能有好習(xí)慣形成。因?yàn)榱?xí)慣是要持之以恒才能形成的。比如說好上午九點(diǎn)十分開會(huì)你就必須準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，你就不能夠等到九點(diǎn)鐘的時(shí)候臨時(shí)通知說因接待一位重要客人所以會(huì)議要延遲召開。這樣的結(jié)果就是不能形成好的準(zhǔn)時(shí)開會(huì)習(xí)慣，反正有了第一次就會(huì)有第二次，慢慢的就形成了另外一種不良習(xí)慣，什么事都會(huì)拖延，員工會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)是言而無信的。又例如，合同文件簽訂好給經(jīng)銷商的返利是第二季度第一個(gè)月5號前算給經(jīng)銷商，你就不能夠拖延計(jì)算或不按文件條件返利。很多企業(yè)往往是因?yàn)橐粫r(shí)的勝利沖昏頭腦或利益關(guān)系而導(dǎo)致破壞習(xí)慣。我的觀點(diǎn)是企業(yè)要想養(yǎng)成好習(xí)慣或改變不良習(xí)慣，一是在企業(yè)價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)下，要確立十條左右的好習(xí)慣；二是從小處執(zhí)行良好習(xí)慣，如上面所說的準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，不準(zhǔn)時(shí)開會(huì)將受到什么處罰；三是任何理由也不能破壞良好習(xí)慣，很多老板喜歡帶頭破壞習(xí)慣。如規(guī)定每月15號發(fā)工資，但老板覺得拖延2到3天不是什么大問題，結(jié)果財(cái)務(wù)哪里不缺錢，也不愿意準(zhǔn)時(shí)發(fā)放。員工把話傳出去，說這家企業(yè)糧期不準(zhǔn)時(shí)，導(dǎo)致招工難。樹立良好習(xí)慣不難，難就難在堅(jiān)持良好習(xí)慣，但據(jù)有人實(shí)驗(yàn)，一個(gè)人養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣需要一個(gè)月左右，但一群人同時(shí)養(yǎng)成好習(xí)慣時(shí)間會(huì)長一倍。
　　變革在所難免，尤其是信息化如此猖獗的時(shí)代，但無論如何變革，企業(yè)里的變革關(guān)鍵還是落實(shí)在人的變革上面，特別是人的觀念和習(xí)慣變革。