這是一個讓他愛恨交織的企業。2011年元旦過后的第13天，尉文淵把華銳風電送入了自己一手帶大的上海證券交易所。華銳的發行價為90元/股，尉文淵也一戰再度成名。然而很快，這個戴著新能源光環的風電領域的高富帥在兩年間陷入虧損，更可怕的是這種虧損在以一種不可抑制的速度向更大范圍蔓延。華銳需要有人力挽狂瀾！
　　經華銳董事會商定， 2012年4月，華銳風電董事會決定組成一個調研組，由尉文淵領銜對公司進行全面調研和摸底，尋找病灶。“2011年上半年，我們看到華銳有很多缺陷，其中一些是企業發展過程中不可避免的，所以只是一般性地關注。到了2011年的下半年，華銳從上市走到高峰后開始走下坡路，這個時候大家開始關注華銳到底出了什么問題。”尉文淵說。
　　其實，敏銳如尉文淵，他怎么會看不見風電行業的積累風險？2011年6月份，在華銳高舉“五個一”的擴張大旗時，尉文淵就對自己在昆山的風電葉片企業實行了限產政策。
　　調研結束后，尉文淵提交了一份報告，認為華銳的問題是趨勢性和系統性的問題，比如當時建了一堆生產基地，產能利用率最多20%、30%，而應收款則高達100億，“為什么這樣？就是高速擴張剎不住車了。
　　4個月后，尉文淵的投資人和顧問角色被華銳風電“代理總裁”職位取代。他開始了八個半月的三點一線生活，下班后回酒店，點幾個素菜、面條，一個人就這么過，到了晚上工作不動了，就看看電視、睡覺，他每個周五晚上回上海的家，周日晚上再回北京。
　　其實，這一轉變讓他糾結了很久，彼時，尉文淵年屆花甲，多年遠離一線，專做財務投資人，雖然也經營著自己的企業，但和體量如此巨大的上市公司相比，還是有很多不同。
　　問題的關鍵還在于，那時的華銳并不是一個鍍金的地方，這個選擇意味著把自己孤身一人扔到火山口上，華銳風電積重難返的激進慣性、矛盾重重的內部斗爭、千頭萬緒的利益糾葛隨時會點燃這個火山。“這還蠻復雜的，這里面現在換屆也意味著對過去這些管理體系的評價，換屆往往代表著公司會有新的發展戰略、新的發展意圖，會牽扯到很多人和事，所以換屆本身也蠻復雜的，也是反反復復很多次。”輾轉數日難眠，思忖良久，尉文淵決定迎接挑戰，盡管如此，尉文淵知道難度很大，也是因此，雖然任期3年，他仍然堅持在自己的總裁職位前加上“代理”二字。
　　同為“上海灘證券三大猛人”之一的闞治東告訴記者：“這是為了充實加強華銳的管理層，也是為了華銳更好的發展，因為尉總是個非常有經驗的管理干部，他擅長于經營管理。”對于一個大型企業如何管理、如何拓展市場、如何降低管理成本，闞治東認為尉文淵都很擅長。
　　銳氣依舊
　　去年9月3號，尉文淵到華銳上班的第一天，尉氏改革開始。
　　前幾年的華銳只做風電電機，現在產能嚴重過剩，產品毛息率非常低，“守著這樣一種狹隘的商務模式，單一的產品，能支撐華銳發展嗎？”尉文淵自問自答，顯然是不行，所以華銳明確提出進行風電產業的擴張，拉長產業鏈，向上進行供應鏈的延伸擴展，向下游開展投資。
　　明確方向后，尉文淵最先瞄準的是華銳的組織結構改革。華銳內部27個部門被尉文淵大刀闊斧砍到9個，紊亂無序的管理體制也被做了調整。華銳集團原來是個市場管理部門的角色，直接指揮下面一線的生產與經營。尉文淵構想，今后的華銳集團應該是個控股公司的概念。華銳集團成為一個智慧的小腦袋，各個子公司是發達的肢體，集團主要是做戰略規劃與計劃管理、標準制定，包括支持與服務。“這個大的變化，華銳基本完成了，至少從初步來講，框架上、模式上基本完成了。”