經(jīng)銷商：扁平化，規(guī)模化
　　
　　渠道利潤不足以養(yǎng)活一個多層經(jīng)銷網(wǎng)絡
　　
　　來自電商和物流商的沖擊：
　　
　　傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個商業(yè)生態(tài)生存的土壤，是信息不對稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡面前相當脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。
　　
　　來自品牌商的利益窘境：
　　
　　受到市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價差空間越來越小。
　　
　　多層網(wǎng)絡玩不下去了：
　　
　　每個環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會退出游戲，這是基本經(jīng)濟規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。
　　
　　養(yǎng)不活多層，就要縮短價值鏈，這是“扁平化”的過程
　　
　　扁平式必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。這個過程有兩種做法：
　　
　　分散扁平化：
　　
　　占山為王式的扁平，把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細小。
　　
　　典型的做法是：原有1－2級城市經(jīng)銷商共60個，現(xiàn)在為3－4級城市新開220個經(jīng)銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。
　　
　　好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場；
　　
　　壞處是：1）增加了企業(yè)的管理難度；2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；3）增加了市場價格控制的難度。
　　
　　規(guī)模扁平化：
　　
　　軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機構(gòu)管理下級市場。
　　
　　典型的做法是：把710個經(jīng)銷商收縮為130個，甚至更少。
　　
　　好處是：1）便于管控，畢竟管理的對象少。2）市場服務水平高，畢竟這些大客戶的服務意識和服務水平相對會好一些。
　　
　　壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡。總公司要利潤指標，分支機構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務不可能太好。
　　
　　扁平化必然最終帶來規(guī)模化
　　
　　從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)模化、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對壟斷，這是經(jīng)濟規(guī)律，不解釋了。
　　
　　資本的介入加速了進程：資本是一劑猛藥，讓人對生意充滿高亢的熱情，大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的“供應鏈金融企業(yè)”，在全國并購經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的速度，人工催熟。
　　
　　今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。
　　
　　最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總?cè)萘?5000億，假如線下占2／3，（實際是2015年96%，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億的盤子。如果一個規(guī)模化經(jīng)銷商的盤子維持在200億，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。
　　
　　電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會快速搶占市場份額
　　
　　數(shù)據(jù)時代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。
　　
　　只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。
　　
　　濰坊有超過300輛各類消費品經(jīng)銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價值。
　　
　　分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒看出來有什么前途，它不能為社會創(chuàng)造實質(zhì)性的價值，所以，只不過是個中間的過程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對這類事的判斷標準簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入；如果有一個人，有更好，沒有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。
　　
　　扁平化、規(guī)模化，最終會演變成“品牌商－B2B平臺－購物者”的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡、供應鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經(jīng)銷商。
　　
　　平臺商會演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺商為日本快消品市場建立了一個高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自于他們。中國會不會這樣？至少是可能性之一。
　　
　　零售：老兵不死，新KA崛起
　　
　　批發(fā)市場
　　
　　以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對五、六線地區(qū)的自然分銷補充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。
　　
　　傳統(tǒng)小店
　　
　　快速被機構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。
　　
　　一、二、三級城市中，傳統(tǒng)小店，夫妻老婆店（我一直認為三個人開店是完美組合），食雜店，士多店，慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗食雜店，了解過去的商業(yè)長成什么樣子：“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主。”“WOW，媽媽，這太哇塞了”。
　　
　　有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅，可口可樂，箭牌等等，動輒幾千名基層業(yè)務代表，組成各種民間基層活動組織，如營業(yè)所，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。
　　
　　連鎖便利
　　
　　基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認。
　　
　　對于品牌商，這塊業(yè)務現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機。
　　
　　這就是拼企業(yè)格局的時候了。無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店都勢必會成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個人護理用品店，幾種業(yè)態(tài)，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說，因為最大的影響因素是國家政策。
　　
　　從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店、個人護理店、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟。你不覺得，一家藥店賣兒童護理和個人護理產(chǎn)品，聽起來更加靠譜嗎？如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實現(xiàn)了。沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。
　　
　　大型賣場
　　
　　許多一、二級城市，達到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來大賣場關門潮。
　　
　　幾個基本數(shù)字：2013年，全國主要零售企業(yè)關門35家，2014年，全國主要零售企業(yè)關門201家，2015年上半年，全國主要零售企業(yè)關門121家，全年的數(shù)我沒有，應該是超過200家的。
　　
　　這趨勢會在持續(xù)兩年，逐步達到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和Shopping Mall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗。大賣場一直都會存在，只是風光不再。麥克阿瑟在國會上的著名演講，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》，獻給大賣場。
　　
　　終端的采購更加集中，中央總控加強
　　
　　不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。
　　
　　這兩年大家都在談JBP（Joint business Plan，年度聯(lián)合生意計劃），將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無本質(zhì)差異。
　　
　　無所謂電商還是非電商
　　
　　下一步，多數(shù)大電商都會摻和線下，線下零售商，都會以某種形式介入線上。這時，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤發(fā)，沒啥本質(zhì)區(qū)別。
　　
　　廠商關系：控制與反控制
　　
　　經(jīng)銷商“市場服務”模式開啟
　　
　　品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會”的年代過去了，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式，這部分業(yè)務逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場服務商會承接這個業(yè)務。
　　
　　平臺商成為超級KA
　　
　　品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關系就開始微妙了。
　　
　　大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關系
　　
　　一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區(qū)業(yè)務，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實挺招人煩的。但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認真面對。大品牌商會擔心這幾個問題：
　　
　　△銷量：存量還是增量？
　　
　　是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量；
　　
　　△利潤：廠商的營業(yè)利潤率如何維系？
　　
　　這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給予它們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福低，這進一步降低品牌商的盈利能力。
　　
　　△資金：廠商如何應對平臺商賬期所帶來的資金壓力？
　　
　　隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。渠道應收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔，并最終導致企業(yè)投資回報率的下降。
　　
　　△價格：價格體系如何維護？
　　
　　以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價開路，實現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤空間，而京東又不關注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。
　　
　　現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。
　　
　　△管理：跨區(qū)竄貨？
　　
　　跨區(qū)竄貨是必然的，平臺商全國網(wǎng)絡和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。
　　
　　我來揣測一下平臺商的發(fā)展路徑。
　　
　　前期：
　　
　　大品牌商不會大力度支持平臺商的發(fā)展，他們極難平衡平臺商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡之間的關系。暢銷的主流商品前期也不會舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，所以，對于一個只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會太高，平臺商在這個階段日子很難過。這期間，他們可能會冷靜下來妥協(xié)一下，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場的平臺商，這樣發(fā)展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。
　　
　　中期：
　　
　　當平臺商網(wǎng)絡搭建完畢，運作成熟后，迫于中小品牌商占領市場的壓力，大品牌上會陸續(xù)配合，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權(quán)重。這時，客戶網(wǎng)絡、品牌商網(wǎng)絡基本搭建完成，平臺商會轉(zhuǎn)過頭來收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們，經(jīng)銷商不可能是贏家。
　　
　　后期：
　　
　　大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺商。
　　
　　中小型品牌商的機遇與挑戰(zhàn)
　　
　　現(xiàn)階段，中小品牌能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場。
　　
　　在新的平臺商格局下，只要進入體系，可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會有更大的動力去扶植小品牌。不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。
　　
　　大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看，會發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，多數(shù)品牌你都不認識，道理簡單，毛利率高。
　　
　　平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對消費者的影響力越強。這點可以用每個店員對應的購物者人數(shù)來推導一下，藥店也是個好例子。平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。
　　
　　總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬。
　　
　　平臺商必然會涉足供應鏈，涉足生產(chǎn)領域
　　
　　為了追求利益最大化，平臺商勢必會走向自有品牌。
　　
　　平臺商逐步把生產(chǎn)強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。
　　
　　與平臺商合作密切的中小品牌，在擴張中出現(xiàn)資金問題，會借助平臺商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作。