我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，大體上有這么幾個(gè)：
　　
　　方向一：企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)要從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價(jià)值目標(biāo)
　　
　　以往中國(guó)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境是比較優(yōu)越的，需求在膨脹，市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。這種慣性之下，使得我們的企業(yè)家非常習(xí)慣于堅(jiān)守“先做大后做強(qiáng)”的思維，習(xí)慣于設(shè)定規(guī)模化的目標(biāo)。
　　
　　這其中也有環(huán)境因素使然。包括政府在內(nèi)的全社會(huì)對(duì)大規(guī)模的企業(yè)厚愛有加，企業(yè)規(guī)模越大，獲得的重視、優(yōu)惠、社會(huì)影響力就越多，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置就越靠前。位置越靠前，就越有優(yōu)勢(shì)，這是所謂的“位置優(yōu)勢(shì)”——這在我國(guó)當(dāng)前體制環(huán)境下尤其明顯。
　　
　　未來可能不能一味地追求規(guī)模了，當(dāng)然不是說規(guī)模不重要，有些行業(yè)尤其是新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一下子誕生獨(dú)角獸，占據(jù)壟斷地位還是很重要的。但對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，需要把規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)化為價(jià)值目標(biāo)，也就是轉(zhuǎn)化為顧客的價(jià)值。
　　
　　這需要尋找顧客價(jià)值的源泉，形成一種有支撐的成長(zhǎng)，有源泉的水流。其中，價(jià)值的源泉基本上是兩類：一是技術(shù)源泉，二是文化源泉。技術(shù)層面前面有講述，這里的文化源泉包括一些審美價(jià)值、情感價(jià)值、歷史價(jià)值等，這些都是需要我們?nèi)ネ诰蚝蛯ふ业摹?br /> 　　
　　方向二：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須順勢(shì)而為，不斷遞進(jìn)
　　
　　中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)通常是一種策略性優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)都比較薄弱的情況下，憑借一些營(yíng)銷模式創(chuàng)新、憑借產(chǎn)品的絕對(duì)性價(jià)比，首先打開了市場(chǎng)。這樣一種優(yōu)勢(shì)實(shí)際上是不堅(jiān)固的，所以必須迅速進(jìn)入第二層面，我們把它叫作體系性優(yōu)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更有支撐。
　　
　　國(guó)有企業(yè)經(jīng)常講抓住六個(gè)方面：人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷。人、財(cái)、物實(shí)際上就是平臺(tái)，是支撐系統(tǒng)；產(chǎn)、供、銷就是價(jià)值鏈。
　　
　　也就是說，一個(gè)企業(yè)必須在價(jià)值鏈的若干個(gè)核心環(huán)節(jié)上都要有堅(jiān)實(shí)的力量。在人、財(cái)、物的要素上有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)就會(huì)有抗風(fēng)險(xiǎn)能力。有一些企業(yè)到了這個(gè)階段之后可能成長(zhǎng)的速度會(huì)慢一些，但是只要不犯大的原則性、戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，這類企業(yè)基本上就不會(huì)在驚濤駭浪中出現(xiàn)滅頂之災(zāi)。
　　
　　那么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一種初始的策略性優(yōu)勢(shì)，再到體系性優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)邁出了一大步，還有第三個(gè)層次就是結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，比如產(chǎn)業(yè)鏈的組合方式。像溫氏把育種養(yǎng)殖和深度流通封閉起來，這個(gè)產(chǎn)業(yè)它形成了整體優(yōu)勢(shì)，就是結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，或者說是某種商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)。
　　
　　方向三：從被動(dòng)不適應(yīng)型組織轉(zhuǎn)向主動(dòng)適應(yīng)型組織
　　
　　生物界的某一個(gè)種群，無論是猴子還是斑馬，它們?cè)谧匀唤缰心軌蛏妫瑢?shí)際上都能找到適應(yīng)的方式。人類作為智能動(dòng)物，我們的企業(yè)組織作為智慧型組織，你不能像普通的動(dòng)物一樣被動(dòng)來應(yīng)變，你必須主動(dòng)去洞察環(huán)境的變化，從而培育出自己的核心能力。
　　
　　舉個(gè)例子，大家都知道非洲草原上有一種動(dòng)物叫鬣狗，鬣狗其實(shí)不是狗，不是犬科動(dòng)物，而是貓科動(dòng)物。鬣狗的形象比較丑陋，前肢比較粗大，后肢比較短小，面目可猙，但是在那樣一個(gè)殘酷的環(huán)境中，鬣狗在長(zhǎng)期進(jìn)化中形成了三個(gè)核心優(yōu)勢(shì)：一是它有耐力，所以它的獵物半徑能達(dá)到100公里，獅子、豹子都不行；二是它能吃一些腐爛的東西，它的消化系統(tǒng)比其他動(dòng)物強(qiáng)大；三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能懷孕，而是只有頭狗才能夠懷孕，最優(yōu)秀的母狗才能去撫育它的小狗，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月。在精養(yǎng)之下，鬣狗的成長(zhǎng)非常好，心智、體魄成長(zhǎng)都比其他種類的小動(dòng)物好得多，夭折率較低。
　　
　　這給我們一些啟發(fā)。我們?cè)诃h(huán)境中，必須主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，當(dāng)然其中非常重要的是我們的文化選擇，我們的理念、價(jià)值觀、基本思維方式和未來的潮流相一致。
　　
　　方向四：從個(gè)人型組織轉(zhuǎn)向共同體組織
　　
　　中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)，包括一些上市公司，還只是個(gè)人型組織。
　　
　　其中有幾個(gè)標(biāo)志：一股獨(dú)大，股權(quán)上不分散、不共享；權(quán)力集中，沒有分權(quán)，一人決策。他們往往不僅擔(dān)心大權(quán)旁落，而且對(duì)小權(quán)也十分在意。老板認(rèn)為企業(yè)是自己的，不具有公共屬性，所以隨意性大，這也是為何很多職業(yè)經(jīng)理人到民營(yíng)企業(yè)之后很難適應(yīng)的原因，關(guān)鍵就是老板變化太快。
　　
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型非常重要的一點(diǎn)就是要變成真正的共同體，包括以下三個(gè)層次：首先是具有廣泛分享性的一個(gè)利益共同體；其次是能夠分工明確，相互協(xié)同的一個(gè)事業(yè)共同體；最后是使命一致、宗旨一致、奮斗精神一致的一個(gè)使命共同體。
　　
　　方向五：從財(cái)富組織變向社會(huì)組織
　　
　　中國(guó)企業(yè)前期大都是在一種混沌的環(huán)境中發(fā)展起來的，渾水摸魚者眾。在原始積累階段，挑戰(zhàn)道德底線的人多，坑蒙拐騙的人也不少。習(xí)慣于投機(jī)的人，往往不懂得、不適應(yīng)再走陽光大道了。現(xiàn)在要追求社會(huì)進(jìn)步，要弘揚(yáng)社會(huì)的價(jià)值，要真正地為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。
　　
　　上面抽象地講了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，那么究竟應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)呢？
　　
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