摘要: 項目的營銷管理和財務(wù)管理要分開，但是現(xiàn)在，萬科的營銷人就是財務(wù)管理人，這樣能不出問題嗎?
　　
　　餐飲的連鎖門店，是純天然的合伙人制實驗田，在萬科等合伙人制企業(yè)的示范下，很多餐企正在試水合伙人制度。例如云味館，1000多名員工里有60多人都是合伙人。
　　
　　然而，合伙人制度需要高超的設(shè)計能力，并非所有企業(yè)都能玩得轉(zhuǎn)，合伙人制度的實施效果，也并非很多人想象中的那么簡單。
　　
　　從合伙人制度的先驅(qū)企業(yè)——萬科最近發(fā)生的一些事情來看，股權(quán)之爭，維權(quán)頻發(fā)等“狀況”，都在提醒我們重新審視合伙人制度。
　　
　　新時期萬科“事業(yè)合伙人”制度
　　
　　以下，是郁亮關(guān)于合伙人制度操作層面的介紹：新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
　　
　　1.上面的2500核心骨干持股計劃
　　
　　我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
　　
　　2.中間的“項目跟投制度”
　　
　　我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。
　　
　　3.執(zhí)行層的“事件”合伙人
　　
　　一件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。
　　
　　萬科合伙人制度推出后，引發(fā)了市場極大的關(guān)注，各大地產(chǎn)商，其他各行各業(yè)的上市公司也通過各種方式了解萬科的這一制度創(chuàng)新。
　　
　　萬科想追求的，并沒有達到
　　
　　但是，兩年后事實表明，萬科公開表達想追求的很多東西，并沒有達到。
　　
　　萬科王石和郁亮都認為，人才比資本重要，因此他們才啟動了合伙人計劃，但計劃啟動沒多久，先后有陳東鋒、許國鴻，徐洪舸、肖楠、劉愛明、杜晶、袁伯銀、肖莉和毛大慶9位高管離開，還有很多分公司高管跳槽。
　　
　　另外，股東們對合伙人計劃推行后的收益也不滿意。因為股價和分紅的原因，在之后的萬科股東會上，就有股東因此公開質(zhì)問萬科高管。
　　
　　萬科領(lǐng)導人公開表示的兩點都沒有達到，那萬科為什么要推出合伙人制度呢？
　　
　　很簡單，就是想實現(xiàn)管理層持股，讓管理層變得鐵板一塊，進而綁架所有的大股東。
　　
　　這一點，我們在萬寶股權(quán)之爭之后王石的一句話就可以看出端倪：如果寶能控股萬科，我將率團隊集體出走，再造一個萬科。如果沒有合伙人制度對萬科管理層和核心團隊的控制，王石不會說出這樣的話。
　　
　　萬科的發(fā)展已埋下巨大隱患
　　
　　萬科的合伙人制度里有一個核心：跟投制度。
　　
　　這一點，對萬科員工收入提升來說是有著非常積極的意義，有分公司管理人員因為2015年房價的暴漲，跟投分紅比例高達近百分百，比高利貸還要高，當然，比萬科的股東和股民的收益也要高得多。
　　
　　但是，就是這樣一個制度，為萬科的發(fā)展埋下了巨大的隱患。
　　
　　首先，跟投制度讓管理層的重點偏移。
　　
　　萬科不是一天發(fā)展起來的，在萬科發(fā)展的過程中，他們對品牌、對客戶的重視一直非常高，也正是因為有了這樣的重視，才有了萬科的今天。
　　
　　但是在合伙人制度之后，管理層成了投資人，并且事實上他們的投資收益要快于、要高于普通股東，所以這會讓他們只追求利益，這就會讓他們對品牌和客戶的重視下降，這一點影響是非常大的。
　　
　　很多人都知道，項目的營銷管理和財務(wù)管理要分開，但是現(xiàn)在，萬科的營銷人就是財務(wù)管理人，運動員是他們，裁判也是他們，這樣，能不出問題嗎?
　　
　　其次，跟投制度讓部分管理層變得貪婪。
　　
　　據(jù)離開萬科的前內(nèi)部人士透露，萬科的跟投制度有一項沒有公開的規(guī)定：管理團隊擁有營銷費用的管理權(quán)。
　　
　　其實開發(fā)商的管理團隊都有營銷費用的管理權(quán)，這很正常，但不一樣的是，萬科的管理團隊可以省費用，然后省下的費用作為團隊的獎勵。
　　
　　如此一來，我們就可以看到，萬科在媒體上的廣告投放大大減少，在2015年，萬科某一線城市的網(wǎng)站投放廣告費用僅為30萬元。
　　
　　再次，萬科和媒體正常的溝通都沒有了。
　　
　　這樣一來，萬科一有風水草動，媒體不落井下石才怪呢。但是，公關(guān)費用已經(jīng)進了管理層口袋了，至于媒體怎么抨擊萬科，又有誰會在乎？
　　
　　可能有網(wǎng)友會說，萬科品牌影響力太大了，不需要做廣告就能將房子賣好。是，這一點我承認，但是，如果適當?shù)赝斗艔V告宣傳項目，項目賣出更高的價格，實現(xiàn)更快的資金流轉(zhuǎn)率，不是能給股東帶來更高的收益嗎？
　　
　　但是，這筆費用被萬科合伙人通過合法的、公開的方式吞掉了。
　　
　　最后，對投訴、對負面信息的曝光處理方式完全不同了。
　　
　　在以前，業(yè)主投訴，開發(fā)商會積極應(yīng)對，即便是業(yè)主在論壇發(fā)個帖，也會有人專門跟進，但現(xiàn)在，你帖子發(fā)到人民網(wǎng)，萬科也不會有人理你。
　　
　　過去，有業(yè)主維權(quán)什么的，萬科會讓多個部門協(xié)調(diào)跟進。但現(xiàn)在，雖然萬科成立了事件合伙人制度，但是，大家的重心都放在怎么賺錢上，還有誰會負責這樣的事情？這不，最近雙月灣就鬧得不可開交。
　　
　　王石和郁亮說得都沒錯，人才是萬科最重要的，但是只想著賺錢的人才其實并不重要，真正重要的，是萬科的品牌和對萬科無比信任的客戶。沒有了這些，萬科，或許真的將被合伙人制度拉入萬丈深淵。