我的家族曾經是某品牌啤酒長三角地區最大的代理商之一，是一個名副其實的“中間商”。名義上每賣出去一箱啤酒，有1.5元的利潤，但是為了搶客戶，往往都是抹掉1.5元裸賣，甚至再倒貼5毛錢去賠本賣！全靠年底賣夠了量，品牌方給個每箱塊兒八毛的返點……后來品牌方也學精了，返點不折現，也變成了一箱箱的啤酒……然后，就沒有然后了。
　　
　　都說互聯網對實體店的沖擊最大，那是實體店們嘴皮子活絡，比較會說。而實誠的代理商們都嘴太笨，不會叫！要說沖擊，互聯網第一干掉的是“中間商”。你聽聽某二手車App打的廣告：個人直接賣給個人，沒有中間商賺差價……沒有中間商！！！
　　
　　是啊，隨著電商的興起，品牌方、廠家撇開了中間商，直接在天貓上開起了旗艦店。而零售商們因為還有點渠道優勢，紛紛直接找廠家做貼牌兒，干起了所謂的C2M。而當初幫雙方打天下的中間商們一時間就變成了沒人疼沒人愛的孤兒。
　　
　　面對這樣的“中間商窘境”，怎么破？
　　
　　從“賣貨”轉變為“賣服務”
　　
　　面對互聯網+的時代，面對消費升級的時代，消費者們就像是磨人的小妖精，你越滿足他們，他們就越貪婪，簡直就是有恃無恐。
　　
　　所以，無論是上游的零售商，還是下游的廠方，即便在開始的時候借力了互聯網，直接與消費者勾搭上。但是隨著時間的推移，原本只專注制造或零售的上下游廠商，為了滿足消費者的日益貪婪，勢必會不斷加長自己的業務鏈條和管理鏈條。
　　
　　然而我們知道，一個企業要想高效快速地發展，唯有縮短自己的管理鏈條，讓自己越來越專注，否則會被畸形的業務模式拖垮。此前有過一個活生生的案例，那就是IBM出售自己的個人電腦業務。
　　
　　從這里我們不難看出一個巨大的機會。
　　
　　舉個例子，餓了么做了一個訂餐平臺，滿足了人們的外賣需求，也提高了零散飯店的訂單效率。但是如果餓了么一味地拉長業務鏈條，不僅做平臺，還開飯店，也做物流……那么結果是什么？
　　
　　同樣，作為餓了么的產品供給方，零散飯店如果也做起自己的外賣平臺、物流的話，結果又是什么？
　　
　　有所為必有所不為。餓了么平臺與飯店的中間有一個交集，那就是物流。于是，專業的第三方送餐物流就成了他們雙方的剛需。而物流是什么？是服務的一種！
　　
　　我從第六屆中國眼鏡代理商高峰論壇回到公司的時候，有幾十個來自全國各地的代理商們紛紛追到我公司，表示愿意成為我們伊視可“驗光車上門配眼鏡”在他們當地的合作伙伴，一同開發這個互聯網+的消費升級項目。愿意徹底放棄自己傳統的代理批發業務，為什么？
　　
　　因為他們知道這樣可以不扛庫存、不冒巨大的轉型投資風險，只需要每天根據伊視可總部派發調度給他們的滿額訂單，做好“服務”這一個環節即可賺到比原來更加豐厚與穩定的收入。
　　
　　同時，他們也知道我們這樣的品牌，不會傻到把業務鏈條直接伸到他們眼面前去。因為當全國密密麻麻有幾千部、上萬部驗光車的時候，如果都是公司總部直營，那么公司將承擔無比巨大的經營風險和管理成本。即使可以賺到更加豐富的利潤，但是依然會被不可靠的風險和管理成本統統吃掉。沒有任何意義！
　　
　　作為中間商，沒必要和此前上下游“親兄弟”成為競爭對手，都轉變成“零售商”，那里是打得昏天黑地的紅海，并不是好風好水的避風港。而應該利用好此前的“客商關系”，轉變成為他們不可或缺的服務商。
　　
　　從“賣貨”轉變為“研發”
　　
　　多數中國的制造商都不具備研發能力，都在做別人做的，或者是來樣加工的。即便制造商轉變成了零售商，賣的貨依然也是同質化的產品，PK的是價格，結局就是死路一條！早死晚死而已。
　　
　　作為中間商，除了倉庫就是業務員，相比于工廠，資產是偏輕的，所以掉起頭來相對容易一點。中間商并不需要緊張自己是不是懂互聯網，其實只要你懂消費者就可以，知道消費者未來要什么就可以。
　　
　　在商業社會中，最值錢的其實就是對“需求”的把握，而作為中間商來說，本身就是業內人士，相比于工廠，離用戶更近。相比于零售商，更具有全局觀。相比于專門搞研發的團隊，中間商又更加了解市場。是的，這就是優勢！
　　
　　在我決定從歐美眼鏡市場回歸中國的時候，我花了兩年的時間來熟悉中國眼鏡市場。其實我心里知道，這并不是因為想“知己知彼”，而是希望了解中國消費者到底需要什么樣的眼鏡。只要知道了需求，不管是開眼鏡實體店，還是網店，抑或是驗光車，其實都不重要。因為好的產品就像吸鐵石一樣，可以把用戶聚攏過來。
　　
　　當我熟悉了這個市場，我又花了四五年的時間做產品的開發，申請了許多專利之后才開始真正地全情盡力投入市場。結果就是大家現在看到的，第一個眼鏡專利產品占據了我們整體銷售量的50%以上。
　　
　　遭遇互聯網時代，既然我們躲不過去，那么就讓我們迎難而上，腦洞大開，結合自己對市場的理解，重新出發，研發出市場當下和未來真正想要的產品，再次聯合工廠和零售商，把產品輸送給終端市場。