5月，陳春花教授從“新希望六和”離職。任職3年來，陳一直都是高關(guān)注度人物，也有不少“陳春花語錄”流向社會。
　　
　　陳春花任職期間，新希望六和的業(yè)績是下滑的。2013年，2014年，2015年，營業(yè)收入增幅分別是-5.25%，0.89%，-8.04%，基本可以視為連續(xù)3年下滑。
　　
　　但是，新希望六和的利潤是連續(xù)3年持續(xù)增長，增幅分別為9.06%，1.83%，27.51%。其中農(nóng)牧業(yè)務(wù)盈利大增400%，屠宰加工業(yè)務(wù)取得了84.73%的毛利增幅。基本可以判斷，在銷量下滑時，業(yè)務(wù)的附加值提高了，從一個追求規(guī)模的企業(yè)變成了追求附加值的企業(yè)。
　　
　　我們怎么評價陳春花？
　　
　　還有比業(yè)績更重要的事嗎？
　　
　　業(yè)績下降了，陳春花還在受追捧，說明她做了可能比業(yè)績更重要的事——陳春花讓新希望六和再次走在正確的路上了。這件比業(yè)績更重要的事，就是帶領(lǐng)新希望六和轉(zhuǎn)型。
　　
　　陳春花是這么說的：“在經(jīng)歷了一個完整的三年調(diào)整，我們實現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)定的追求——贏得一個觸底反彈的機(jī)會，煥發(fā)一個大型農(nóng)牧企業(yè)的全新生機(jī)。”
　　
　　那么，陳春花為新希望六和設(shè)定的目標(biāo)是什么呢？
　　
　　我大致讀出了四方面：
　　
　　一是“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，嘗試“新希望六和+”或“+新希望六和”，說白了就是“互聯(lián)網(wǎng)+”或“+互聯(lián)網(wǎng)”。
　　
　　二是“打造養(yǎng)殖技術(shù)平臺”，制訂了“福達(dá)計劃”，締造一個全新的產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺，讓一家飼料公司有能力轉(zhuǎn)型掌控與服務(wù)養(yǎng)殖。
　　
　　三是“做食品研發(fā)”，進(jìn)入食品領(lǐng)域，做高附加值食品，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。
　　
　　四是打造“創(chuàng)新事業(yè)平臺”，做內(nèi)部創(chuàng)新。
　　
　　陳春花設(shè)定的追求，其實就是飼料行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型，其代價就是營收“觸底”，但轉(zhuǎn)型后能夠“觸底反彈”。換句話說，陳春花知道轉(zhuǎn)型的代價是營收下滑，但轉(zhuǎn)型成功會帶來觸底反彈。
　　
　　我多少懂點農(nóng)牧行業(yè)。陳春花離職時，我正與一家農(nóng)牧企業(yè)的董事會在美國考察，我問了董事長一個問題：“5年后，農(nóng)牧業(yè)的經(jīng)營形態(tài)與現(xiàn)在差異有多大？”董事長回答“可能完全不同”。
　　
　　既然5年后與現(xiàn)在的經(jīng)營形態(tài)差異很大，那么，現(xiàn)在的銷量在5年后可能是沒有價值 的。也就是說，如果沒有轉(zhuǎn)型成功，現(xiàn)在形態(tài)的銷量在未來可能消失。于是，我給董事長提出了四句話的戰(zhàn)略要義：
　　
　　1. 戰(zhàn)略不是達(dá)到某個數(shù)字目標(biāo)，而是為公司在未來找到一個位置。
　　
　　2. 戰(zhàn)略不僅是提出未來的狀態(tài)，還應(yīng)該提出達(dá)到未來狀態(tài)的路徑。
　　
　　3. 戰(zhàn)略不僅要提出路徑，還要提出主要的突破口，或者戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。
　　
　　4. 戰(zhàn)略不僅要提出戰(zhàn)略突破口，還要提出關(guān)鍵管控要素。
　　
　　作為一個職業(yè)經(jīng)理人，不可能沒有業(yè)績壓力，特別是新希望六和是上市公司，壓力更大。能夠頂住壓力轉(zhuǎn)型而不顧及業(yè)績“觸底”，真正顯示了陳春花的功底。
　　
　　業(yè)績即使保住了，又能如何？
　　
　　今年的銷量，3年后有價值嗎？我最近經(jīng)常問這個問題。
　　
　　在環(huán)境變化不大、經(jīng)營模式正確的時候，銷量的積累是有價值的。然而，現(xiàn)在各行業(yè)的情況都有所變化。
　　
　　銷量當(dāng)然有價值，但如果僅僅保住了銷量而失去了未來，那么今天的銷量就沒有價值。我更不同意不計代價保銷量，以過度透支政策和未來保銷量，也不同意用淘汰產(chǎn)品保銷量。
　　
　　2013年是多數(shù)行業(yè)的銷量頂峰，2014年銷量普遍下滑，大家認(rèn)為不正常。2015年銷量下滑，大家認(rèn)為稍微正常了。然而，多數(shù)企業(yè)仍然不甘心，還在不計代價保銷量。
　　
　　不計代價保銷量，正在成為企業(yè)一個嚴(yán)重的經(jīng)營問題。以銷量掩蓋企業(yè)的經(jīng)營問題，問題最終會更大。
　　
　　最近到一線，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)基層業(yè)務(wù)員的工作驚人的相似，即通過壓貨保銷量。現(xiàn)在壓貨已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步，工作都花在壓貨上了。我們做營銷的其實都清楚，壓貨只能改變銷量的月度分布，很難改變年度銷量。壓貨會產(chǎn)生惡性循環(huán)：
　　
　　惡性循環(huán)之一：壓貨是低價值工作，耗費了大量時間；因為時間有限， 高價值的營銷工作（如推高端新品）就沒時間做；沒做高價值的工作，就必須持續(xù)強(qiáng)化壓貨工作保銷量。
　　
　　惡性循環(huán)之二：壓貨超過正常銷量，就會形成臨期品；處理臨期品，又要花費時間和政策，間接又影響正常工作。
　　
　　現(xiàn)在的業(yè)績，是傳統(tǒng)營銷體系下的業(yè)績。這種業(yè)績，如果以年為期限的話，終究會是不保的。壓貨保的業(yè)績，不是正常的業(yè)績。
　　
　　在行業(yè)已到極限的時候還要保增量，如果行業(yè)龍頭都有這個心態(tài)，最后一定是存量都很難保住。而且，在保量的過程中一定會付出比平時更多的成本。
　　
　　其實，判斷未來趨勢，這才是企業(yè)經(jīng)營的起點。如果趨勢變了，而企業(yè)還在保銷量，那么終究有不能保的那一天。
　　
　　前年，我在一家農(nóng)牧企業(yè)有一個講話：站在世界看中國；站在中國看農(nóng)業(yè)；站在農(nóng)業(yè)看農(nóng)牧。
　　
　　中國乃至世界的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大改變，到了該轉(zhuǎn)移經(jīng)營軌道的時候了，所以要重新審視環(huán)境、行業(yè)和企業(yè) 。因此，我跳出行業(yè)看行業(yè)，跳出企業(yè)看企業(yè)。
　　
　　誰敢花三年的時間，誰敢有觸底反彈的決心，來做一件對未來有益的事？這既需要戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，也需要戰(zhàn)略定力。