2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。
　　
　　看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。
　　
　　老高是某著名快消品（本文稱為A企業）的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。
　　
　　可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元！這還不算固定資產折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么！
　　
　　與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損？
　　
　　但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。
　　
　　終于，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。
　　
　　逼迫在花樣翻新
　　
　　2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。
　　
　　但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。
　　
　　首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和；
　　
　　其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。
　　
　　2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出“轉型”戰略，要點是“產品升級”“管理復制”和“費用檢核”。
　　
　　其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣；
　　
　　其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源；
　　
　　其三，加大促銷檢核力度，費用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來！
　　
　　在營銷高層看來，“轉型”成功的關鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：
　　
　　1.任務分解
　　
　　任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼后，經銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。
　　
　　2. 合同簽訂
　　
　　要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來！
　　
　　由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。
　　
　　3. 費用逼迫
　　
　　首先，將公司產品進行梳理，將數只占銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標準，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。
　　
　　其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低于這個數，促銷費用只能報銷50%。
　　
　　最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高于20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。
　　
　　最后，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。
　　
　　過度逼迫引發的“血案”
　　
　　2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。
　　
　　問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：
　　
　　1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。
　　
　　2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半！至于返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
　　
　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
　　
　　4.再看“產品升級”策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，于是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。
　　
　　5.雖然后來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什么！
　　
　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新（化名）很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，并且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊！除了要老高表態“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀！否則，就考慮市場拆分！
　　
　　老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛！年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎！至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法？