摘要：寬敞到分分鐘讓你放飛自我的布置、各種讓人心動的打折，確實讓我們感受到了“以用戶為中心”的誠意，但便利店本身是門“錙銖必較”的生意，這樣“不差錢”的玩法，讓人不由得懷疑，這真的是在開便利店嗎？
　　
　　把便利店開的這么不差錢 便利蜂模式真的能賺錢嗎
　　
　　一家便利店剛剛誕生沒多久，就被貼上了“高大上”的標簽。在到訪過便利蜂“寬敞明亮”的店面后，幾位傳統零售從業者都發出了這樣的感慨：“這真的賺錢么？”
　　
　　空空蕩蕩的二樓、“干凈整潔”到無任何收銀陳列的收銀臺、寬敞到可以再擺幾個貨架的過道......和傳統印象中的擁擠的便利店全然不同。對于顧客來說寬敞利落的店面無疑是體驗極好的，但是在零售從業者眼里，都是被白白浪費的銀子。
　　
　　今年年初，便利蜂這個新便利店品牌開始頻頻被出現在媒體報道中：創始團隊來自7-Eleven和鄰家，拿到3億美元融資，并在中關村5店齊開，背后的投資人是去哪兒網創始人、斑馬資本創始合伙人莊辰超。據說莊辰超已經準備好30億元的資金，要讓便利蜂開出一萬家店。
　　
　　便利蜂的刷屏也帶火了便利店這個傳統零售業態，便利店作為目前線下零售中唯一逆勢增長的業態，被廣為看好，而嗅覺敏銳的“互聯網”們也自然不會放過這樣一個大好機會。
　　
　　事實上，在線下，還有一股力量在悄然滋生，從去年開始，一批新興自動售賣設備出現在地鐵和商場里。自動橙汁機、自動零食機、自動面膜機，還有售賣服務的終端——迷你KTV、迷你健身房。
　　
　　在線上流量紅利見頂、成本高企的當下，線下流量開始重回人們視野。但店租不斷上漲、覆蓋范圍恒定始終是橫在實體店面前的一道坎。所以，改變線下原來的產品、服務結構，降低交付成本，就成了讓線下重獲新生的一條路。
　　
　　自動售賣設備試圖通過將產品、服務拆解成更小的單元，以更低成本的覆蓋更多用戶和場景。而便利蜂作為便利店領域的后來者，也試圖通過互聯網手段對傳統便利店的模式進行升級。
　　
　　便利蜂比起普通便利店到底多了什么？
　　
　　線下融入互聯網元素、線上有門店做支撐，團隊既有便利店從業者又有互聯網從業者，便利蜂的諸多特質，讓它與當下人人大談的新零售似乎不謀而合。
　　
　　正如便利蜂在公司愿景中所說的，“便利蜂將通過互聯網的方式，改良現有的零售模式。使用大數據和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個用戶個體進行專屬服務，使用戶獲得切實的便利。”
　　
　　那到底什么是互聯網的方式？可能最直觀的感受就是比普通便利店多了一個APP。
　　
　　一方面為了推廣APP，一方面為了促銷短保商品，便利蜂里隨處可見各種打折優惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人優惠，裝APP有各種打折券，充值還有返現。
　　
　　在店里不時會聽到，“這個是不是打折呀”，“怎么才能用優惠券啊”，然后店員會引導他們安裝便利蜂APP。APP承載著便利蜂連接線上線下，向產業上游延展的愿景。不過，當停掉所有補貼，用戶還愿意去安裝APP嗎，APP到底能夠給用戶帶來什么便利？
　　
　　目前便利蜂APP承載的功能主要有四個：線上支付、線下自助購物、線上購買后自提、送貨上門。
　　
　　在APP線上支付的流程是這樣的：注冊為會員后你會有一個會員碼，店員掃完商品后會讓你搖一搖手機，這樣就會顯示你的會員碼，店員掃完會員碼后，你就可以在手機上選擇支付方式了，然后會跳轉到第三方支付。 而你如果不用APP支付，只要打開第三方支付即可，從顧客的角度來看，APP其實增加了線上支付的流程。
　　
　　線下自助購物則被媒體拿來與Amazon Go對標，但與Amazon Go即買即走的無人收銀模式相比，便利蜂的線下自助購物還有一段差距。自助購物本應解決的是高峰期的排隊問題，但實際上并沒有給結算效率的帶來太多的提升。
　　
　　首先你需要先打開APP找到掃一掃，然后拿起一件商品，掃描它的條形碼，想象一下，你一手提著包，還要騰出手一手拿商品一手拿手機，關鍵是付款完成后，你還需要到收銀臺排隊讓店員核對商品和付款信息，可能考慮到店員在核對過多商品會耗費太多時間，目前自助購物限制9件商品以內。
　　
　　門店自提更多的是對送貨上門的一種補充，據鈦媒體觀察，顧客自提也是在收銀臺完成，如果收銀員來負責自提交貨，會降低收銀效率；但如果安排專人負責，又會增加人員成本。
　　
　　這樣來看，送貨上門應該更為剛需一些，不過僅僅靠店里的幾個店員來配送，運力肯定是不夠的，但自建物流團隊在短期內也是很難實現的。目前好幾家便利店連鎖都入駐了外賣平臺，這種輕模式也看起來更加經濟實惠。
　　
　　整體來看，便利蜂并沒有通過一個APP與其他的便利店形成足夠有競爭力的差異化，補貼停掉后如何吸引顧客繼續停留在APP，可能是便利蜂之后需要思考的問題。
　　
　　為什么說便利蜂是一家不像便利店的便利店？
　　
　　之所以說便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因為它的很多玩法都與便利店的經營邏輯背道而馳，這也讓很多便利店從業者大呼看不懂。拿一位從業者的話來說：“他們是典型的顛覆性人才，這是要顛覆便利店的商業本質啊，太偉大了！”
　　
　　目前便利蜂一共有5家門店，全部位于中關村，其中有三家是屬于商鋪，只有兩家是底商。這兩者的區別在于，底商一般位于住宅建筑的一二層，因為屬于商業配套設施所以租金相對便宜，而商鋪則相反，不僅租金貴而且還要計入很大一部分公攤面積。
　　
　　據一位便利店從業者透露，一般底商的租金每平每天約8元左右，而商鋪的租金則要比這多出至少三分之一，至少在12元左右。
　　
　　便利蜂不僅大部分門店都開在了商鋪，店鋪面積上也是大手筆，在店鋪陳設上更是把“不差錢”演繹到了極致，處處都是被浪費的店鋪面積。
　　
　　通常便利店的面積都在幾十平到一百平左右，由于便利店的客單價和毛利都相對較低，所以在選址和店鋪利用上都有很大的講究，原則就是——每一塊地方都要發揮出它的作用。
　　
　　但便利蜂卻硬是把便利店開成了“奢侈品店”。拿中關村創業大街天使大廈店和蘇州街銀科大廈店的這兩家電來說，天使大廈的這家面積有200平左右，一進門的走廊寬到已經不像走廊，完全可以再陳列下幾個貨架。
　　
　　而銀科大廈店有上下兩層，加起來有400平左右。沒走進這家店的時候以為就只是門口所見的面積，走進去才發現里面“別有洞天”，走到盡頭右拐還有一個二三十平左右的房間，而里面只空蕩蕩的擺了兩個貨架。
　　
　　走到盡頭右拐是一個空蕩蕩的房間
　　
　　走到盡頭右拐是一個空蕩蕩的房間
　　
　　樓上的“寬敞”程度更是驚人，面積與樓下相當的的空間里，有三分之一零散的擺放了一些可以供顧客站著用餐的桌子，還有三分之一重復的布置了樓下也有的熟食窗口和飲料冷柜，剩下的地方則全部是空的，樓上整體看起來就是一個寬敞整潔的雜物間，沒有太多實際效用。
　　
　　二樓空蕩的一角
　　
　　二樓空蕩的一角
　　
　　另外，便利蜂的幾家店全部都沒有收銀陳列，這應該也是處于“干凈整潔”的考慮。但事實上，收銀陳列是便利店很重要的一部分。不管是超市還是便利店，收銀臺周圍都會擺上一些口香糖等小商品，顧客往往會順便買一些走。
　　
　　除卻收銀陳列，收銀臺的空間設置上也是有悖便利店邏輯的。一般收銀員距離背后貨架的距離應該在半米左右，這樣一轉身就可以拿到背后的商品。但是在便利蜂的收銀臺，收銀員需要向后邁出一兩步步才能拿到商品。而一來一回之間就需要時間，在客流量大的時候，就會造成顧客等待時間的變長。
　　
　　收銀臺這樣的空間設置，除了出于“高大上”的考慮，可能還有一個原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一項自提業務，也就是顧客在APP上下單后到店自提。鈦媒體觀察到，有顧客前來取自提商品時，店員就是從收銀臺拿取打包好的商品。
　　
　　來感受一下收銀員距離背后貨架的距離（沒錯，店員在呵斥我不許拍照）
　　
　　收銀臺一側的自提區
　　
　　顧客來自提商品與現場購買商品都是在收銀臺完成，那就難免會有相沖突的時候，加上收銀臺的空間設置不合理所造成的等待時間增加，那么想要保住用戶體驗，就只能增加人員，而這樣又會增加成本。
　　
　　不過成本這件事，似乎從來不在便利蜂的考慮范圍內，在關東煮便當這類熱食上， 7-Eleven幾個溫箱就搞定的事，便利卻給它們隔出了一個玻璃屋，這樣一個屋子加上一個收銀臺，就占去了店里的很大一塊面積。
　　
　　便利店為什么把店開的這么“不差錢”？
　　
　　便利蜂能夠在店面陳設上如此揮金如土，也是因為店鋪面積足夠大，以一個便利店的SKU來說確實是擺不滿。但是為什么要拿開超市的面積來開便利店呢？這可能也是便利蜂的無奈之舉。
　　
　　一位便利店供從業者告訴鈦媒體，便利店只要開對地方，“地盡其用”，是能夠賺錢的，便利店既然是賺錢生意，那為什么在北京一直開不起來？（鈦媒體此前曾做過相關的討論）
　　
　　這其中有很大一部分原因是——店鋪太難找了。好一些的位置不是被占了就是租金太貴，而那些夫妻店也很難去收購。在北京，很多夫妻店都是前面開店后面住人，一家店的收入也還不錯，所以他們是不愿意把店賣出的。
　　
　　7-Eleven 2004年就進入北京，花了十幾年的時間也就才開出兩不到兩百家店，羅森2013年進入北京，到目前為止僅有五十來家店。
　　
　　便利蜂想要打破這種局面，在一個區域內快速擴張，就只能不計成本——和餐飲搶店面。天使大廈店和銀科大廈店的前身分別是一家面包店和一家快餐店。而零售從業者都清楚，和餐飲搶店鋪，成本是很高的。
　　
　　就像不久前每日優鮮CEO徐正在接受鈦媒體采訪時所說的：“做零售店，中不溜的店是最難受的，小一點，餐飲做不下來，再大一點，成本更高。沒有中不溜的零售店，因為它沒道理。”
　　
　　所以一家店租下兩層樓，應該也不是便利蜂想要的。如果按400平來計算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在這樣沉重的負擔下著實難言盈利。
　　
　　對比一下便利店前輩們，即可一窺便利蜂模式的困局所在。
　　
　　據一位為7-Eleven、羅森等便利店供貨的供應商透露，在北京，7-Eleven的營業額是最高的，每天在20000元左右，羅森的營業額在16000左右，全時10000出頭，鄰家8000左右。按便利店平均30％的毛利率計算，分別對應著6000、4800、3000、2400的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全時的毛利。
　　
　　而事實上，便利蜂是否能達到上述幾家的毛利尚且存疑。上文中提到的這位供貨商告訴鈦媒體，便利蜂在好幾個品類上都和7-Eleven、羅森是同樣的供貨商，他們也是便利蜂的供貨商之一。
　　
　　拿面包來說，便利蜂的大部分面包都是直接從代工廠定制的，只有少數來自曼可頓這些品牌。降低退貨率和損耗率是一家便利店控制成本的關鍵，而面包恰恰是退貨率最高的一個品類。這里需要說明的是，退貨指的是過期商品退回工廠，但代加工的商品，是沒有辦法退給工廠，所以損耗成本很高。
　　
　　便利蜂代加工的面包，保質期普遍在4天到7天之間，拋去上架和下架的時間，能夠陳列銷售的時間十分有限。
　　
　　而之所以選擇代加工定制，主要是為了在商品上形成差異化。不得不承認，便利蜂這些代加工商品從體驗上來說確實是不錯的，但這卻意味著高額的供應鏈成本。
　　
　　一般工廠代加工只有規模達到一定程度的連鎖便利店才可以做，一方面起訂的量多，成本會相應降低；另一方面，也有足夠的規模來分攤損耗成本。
　　
　　而這恰恰是小連鎖的短板，做有自己品牌的短保（短保質期）商品，就意味著成本的高企。一位快消從業者告訴鈦媒體，7-Eleven也不是從一開始，就采用大量的代工短保商品，而是一步步走過來的。
　　
　　“7-Eleven或其它連鎖，都是通過密集店鋪數量及分布區域消費排行來決定某一類商品的量是否可以自制，這個需要沉淀很長時間。”
　　
　　據鈦媒體觀察，便利蜂的面包退貨率確實是不低的。值得一提的是，便利蜂的面包上架時間也十分不按常理出牌。
　　
　　鈦媒體記者分別在工作日和周末對便利蜂進行了觀察，便利蜂的面包上架時間都是在下午兩三點左右，而正常的面包上架時間應該在上午7點半之前，因為面包能夠在貨架上停留的時間十分有限，早上7點半之前上架意味著可以有完整一天的成列時間。而便利蜂這種給面包減少半天陳列時間的做法，著實讓人有點琢磨不透。
　　
　　下午兩點，面包配送人員送來新上架的商品，同時要運走需要下架的商品。從配送人員一筐筐裝車的情形觀察，退貨的面包應該不少。上文中提到的那位給便利蜂供貨供應商，也佐證了鈦媒體的猜測，據他透露，便利蜂的短保商品，退貨率一直居高不下。
　　
　　而唯一能解決當前問題的辦法就是快速的擴張規模，事實上這也是便利蜂的目標。不過，連鎖店的擴張并不是靠砸錢就能實現的，一位有多年線下門店管理經驗的的從業者就告訴鈦媒體，跨區域、跨城市的多店運營是連鎖店最大的難題。
　　
　　“20家店、50家店、100家店，每跨上一個臺階都是一道坎，每跨一個區域也是一道坎，需要花很長的時間去磨合門店的運營和供應鏈的管理，這也是很多人都知道連鎖店賺錢但不去碰的原因。“
　　
　　說到底，便利店還是門零售生意，所有線下零售面臨的問題便利蜂都會遇到，而所謂的互聯網方式，能做的也只是錦上添花而非雪中送炭，從門店運營到供應鏈管理都無法靠互聯網的加持一蹴而就，鈴木敏文對美國7-Eleven的重建就花了近二十年才徹底完成。
　　
　　線下零售注定是場持久戰，在大談新零售之前，還是得先扎實的補上零售這一課。