大象也能跳舞，借助“互聯網+”的風口，原本低調穩健的國美開始發力。
　　從7月到9月，國美的動作可謂令人眼花繚亂，先是對大股東非上市部分優質資產進行收購，實現了在中國大陸地區的全面覆蓋和供應鏈的完整規劃;然后是基于板塊協同能力對業務體系的重構，包括線下零售、互聯網、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產相互聯動的六大業務板塊浮出水面。再然后，國美進行了高層人事變革，三名元老李俊濤、何陽青、宋林林空降國美在線。緊接著，國美金控發布互聯網金融戰略，強調“產融結合+大數據驅動+平臺戰略”的協同路徑。
　　與此同時，國美宣布已與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態圈。與一般進軍智能硬件的制造企業不同，國美進入伊始就強調與智能芯片等廠商展開合作，自主研發智能設備，直指技術核心。不僅如此，國美提出培養創業生態，利用國美平臺發展眾創經濟。
　　更加值得注意的是，國美控股集團CEO、國美決策委員會主席杜鵑最近也頻頻高調出場，不僅為國美捧回了亞洲品牌的“奧斯卡”大獎——三次入選亞洲500強名單，杜鵑本人也榮獲亞洲品牌年度人物大獎。就在今年9月，杜鵑還出席了被譽為“零售業的達沃斯”的世界零售大會并成為此次大會上唯一獨立發言的中國零售企業代表。在國際同行業看來，國美憑借全零售戰略規劃，實現了連續10個季度業績逆勢增長，為世界零售業提供了一個可參考的商業模式。這也標志著在高度市場化的世界零售格局中，作為中國零售企業的代表，國美的轉型路徑逐漸被國外同行所認可。
　　在國美“9·17親友福利日”，杜鵑以導購員的形象出現在國美馬甸新活館，同日，國美全國門店銷售額創下42億元的歷史新高。
　　在上述一系列事件背后，到底潛藏著怎樣的商業邏輯呢？這些改革和變化，是一時的行業應對之舉，還是沿襲著一套邏輯縝密、富于遠見的戰略規劃和商業路徑呢？對于一家有著近30年歷史的零售業大鱷來說，到底什么才是主宰這場變革的核心呢？答案就是國美內部一個代號為“蜂巢式變革”的行動。
　　引入“蜂巢式變革”
　　事實上，對于社群經濟時代帶來的挑戰，國美在組織變革上一直有一個代號為“蜂巢式變革”的行動。
　　最早，這個“蜂巢式變革”最典型的案例就是國美“微店”計劃的推出，國美有效地將前端的微店與后端的以大數據工廠為核心的供應鏈價值平臺進行了融合升級，打造出了一個社群經濟時代——“8個小時之外的零售網絡”。按照當時設計的微店計劃，國美將成立10萬家甚至更多的微店，目標是通過對全零售供應鏈的持續升級，以大數據工廠為核心扎實做好每一家微店，并在此過程中不斷總結歸納，將成功模式在全國進行復制。
　　員工通過充分的前期調研，精準把握其朋友圈客戶群的需求，并將調研信息通過集團的IT平臺傳導到大數據工廠，并經過分析后共享到供應鏈價值平臺上，最終實現“人人會開店，會選商品，選好商品”的目標。
　　2015年，國美電器將線上線下“全渠道體驗”戰略升級為互融互通的“全零售體驗”戰略，這也將“微店+大數據工廠”的模式變為更具前瞻性戰略的重要組成部分，并被稱為全零售的核心點。
　　不過，“蜂巢式變革”的行動如果僅僅是指“微店+大數據工廠”顯然是被窄化了。在國美2015年的戰略描述中，國美提出了“人人都是CEO，快速行動，協作創新”的三環模式，這恰恰是商業4.0時代組織變革的核心要義。國美方面表示，“要推動新業務組織建設和人才引進，推行小團隊孵化項目，實現組織蜂巢效應。”
　　顯然，這才是國美“蜂巢式變革”的精髓，對于蜂巢效應的解釋，國美方面認為，“這種蜂巢效應是指特定產業中的眾多具有分工合作關系的組織，基于戰略目標一致性和利益趨同性而構成的聯盟。它具有突出的穩定性和抗彎曲能力。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟;相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。”
　　不難看出，國美近期的一系列變化就突顯了蜂巢組織的變化性和分享性，以及這種變化性和分享性背后突出的穩定性和抗彎曲能力。