上周的一則消息足以牽動無數關心電改的人的心：據說，經多名參與電改配套文件征求意見座談會的人士“劇透”，電網企業或仍將參與增量配電及競爭性售電業務，交易中心也在其旗下。

　　于是很多人認為，“電網如果能參與競爭性售電優勢很明顯。一是市場優勢，電網可以提供比別人更低的電價。第二，電網有基礎設施有調度，這些基于壟斷或體制的優勢會對其他社會資本企業帶來很大影響，比如電網不允許你接入或者設置各種門檻導致你的成本比電網高很多，都很難說。”

　　但是，如果反問一下，電網為什么不能參與競爭性售電？答案未必清晰。

　　從理論上講，人為的限定電網公司只能從事保底業務，卻不能參與競爭性售電，表面上是為了打破壟斷，實際上從資源優化配置的角度上來講，也是很不合理的。從改革的角度出發，如果只允許電網公司從事保底，在人跡罕至無人問津的區域以高額的付出獲取微量的用戶，或者是被限制在實際上售電量比例較低的純居民和高難用戶領域，實在是給人一種包子你吃我來揉面的感覺，實際上是推高了阻力構建區。

　　一個真正自由的市場，當然應該是對任何參與者都是公平開放的，絕不能厚此薄彼。

　　首先，用“電網參與競爭性售電”這樣的表述，嚴謹程度就值得推敲。電網公司理論上擁有輸、配、送、售各環節的資產和經營權，但是如果細分出售電市場，具體參與的主體是否還能貫以“電網公司”的名義值得商討。以德國為例，雖然有1000家售電公司之多，但是具體到某一個地方，實際上大多數還是以本地經營多年的前能源公司或者電網公司為班底的那個“基礎售電公司”為主要客戶的服務對象，這個參與售電主體一方面可以獲得該地區的缺省保底售電權，另一方面雖然其財務是獨立的，但實際上與依然擁有配網運營權的母集團還有千絲萬縷的聯系。

　　這就牽扯到在進行電力改革尤其是配售分開的時候，對原有電網公司進行切割時候所采取的兩種模式。一種可以稱作是德國模式，強行要求原能源集團出售電網資產并完全剝離業務，使得原有的售電單元實際上與電網運營者TSO&DSO的法律關系非常微弱。另一種可以稱作是法國模式，雖然對電網資產也做了符合獨立核算要求的財務剝離，但實際名義上還是留在能源集團大框架下，沒有事實上的完全獨立。

　　但是兩種模式都不能阻礙一件事情的發生：能源集團依然可以通過控股和資本運作的方式，直接或者間接的控制售電公司參與競爭。而那些一旦與原有能源集團脫鉤的售電公司在進入市場以后，也呈現了巨大的活性和自主性。

　　這個時候就牽扯到一個問題，即電網傳統的調度與檢修業務是否會在參與競爭性售電的時候給自己的售電公司帶來偏向性甚至是排他性的競爭優勢。事實上，在這一點上很多不了解電網業務鏈，但是非常想進入這個行業的人一直存在很多誤解，認為電網公司會在這一點上隨意操作，設置壁壘影響其他公司的競爭力。

　　實際上，對于配和售的區別，很多人始終無法理解。實際上無論配售如何分開，一個地區始終是一個網，這個網的電力供應、調度、檢修、計量等等純物理性的服務實際上還是歸電網公司，簡而言之就是理論上講，停電報修用戶還是要找電網公司，只有賬單問題和套餐選擇上才需要找到售電公司。售電公司負責更多的是銷售收賬，而不是物理供應。

　　從這個角度出發，電網公司原有的售電業務單位參與競爭性的售電，只要規則設置合理，從純業務角度出發并不會太多的偏向性優勢。因為在調度中心眼里，大屏幕上出現的依然是一根根電線，在進行操作核準的時候顯然無暇顧及每根電線下面掛著的幾千用戶是“自己人”的還是幾百用戶是“競爭者”的。

　　且不談職業操守和電力人的基本責任感，單是技術上講物理流和經濟流就很難分開，電網調度和運行部門需要維護的當然還是安全性和穩定性，對于“自己人”的偏愛實際上在充分的市場競爭條件下很難實現。但是如果電網自己的售電業務單元鐵定了并不參與市場競爭環節，屏幕上滿眼看著的都是“競爭者”，倒是有可能逆轉電網公司的公平心態。

　　因此允許電網公司的原有售電業務單元參與競爭性售電，從倡導真正只有的市場競爭的角度出發，其實是必要也必須的，問題的關鍵不在應不應該，而在于如何制定規則讓大家可以形成一個良好的競爭環境。

　　這個時候對電網公司的售電部來講，非常需要明確的是，無論是在名義上還是法律財務上參與售電競爭，除了先發的人才儲備和業務熟悉程度優勢，去參與競爭性售電真正要拼的是什么？

　　實際上大家依然都是一條起跑線上。從營銷手段上來講，如果互聯網公司進入，買100度電送話費，簽1年合約免費特斯拉充電，而電網公司的售電部如果還呆在電網公司的內部，光是層層審批就會失去市場先機；從客戶服務上來講，如果物業公司或者園區能源服務公司進入，把供氣供水供熱整合形成一個客戶服務包，電網公司的售電部一樣要面臨不熟悉的業務進行拓展。

　　最重要的是一個目前實際上被大家忽略的問題：電費回收。盡管名義上電網公司目前的電費收取有多種方式，也有預付費保駕，統計的回收率也相當可觀。但是一旦放在市場競爭條件下，電網公司的售電部是否還擁有今日之特殊地位，借以保障電費能及時回收，實際上是一個全社會的話題。從這一點出發，準備參與競爭性售電的民營資本其實心里應當是如履薄冰，中國的國情在這一點上必須要做出規則的特殊設計，仰仗并且借助我國電網公司已經形成的行業領先和獨占地位。

　　綜上所述，參與競爭性售電與任何其他生產消費環節的競爭一樣，長期看比拼的不是淵源出身，而是人才，是理念，是模式，是服務。以前的中國只有供銷社和百貨大樓，進銷存都是一體化，但是電子商務繁榮起來一下子就顛覆了整個零售業，雖然大勢所趨但也無必要強逼百貨大樓不能從事電子商務。

　　從另外一個角度講，改革的目的不是人為的拔除所謂的“眼中釘”，而是應該通過規則設定讓各個競爭主體都發揮自己的優勢，以競爭促進全體競爭者水平的提高從而使消費者受益。

　　這一點，我們必須從德國這樣的成熟市場看到，售電類的競爭如果僅僅是訴諸價格，最后實際上還是入場的小魚最后成批被大魚吃掉，最后剩下的是靈活和愿意革新的大魚。真的想執意進入售電市場來分享這塊大蛋糕的人，必須要對整個電力生產的環節有必要且 充分的了解，同時還要努力發展跨界綜合優勢，而不必糾結于某個競爭主體是否無可比擬。

　　因為競爭的實質不是規避競爭，而是通過競爭提高自身的實力。如果將全中國的電力供應交給你，你有信心比電網公司做的更好嗎？