互聯網時代的營銷，比較關鍵的兩個部門是研發部和市場部，這是傳統的后臺部門。
　　
　　營銷轉型，影響較小的是銷售部。目前升級新品鋪貨過度、動銷乏力，責任主要不在銷售部。所以，轉型初期的主要影響不在銷售部。當然，隨著B2B的廣泛應用，銷售部也要轉型。
　　
　　中國傳統營銷是強前臺（銷售部)，弱后臺（研發、市場)，深度分銷就是典型。即使是打著品牌旗號的企業也是如此。
　　
　　營銷轉型，涉及研發部、市場部和銷售部三個部門，那么轉型總要有切入點，切入點在哪里？
　　
　　我覺得中國的變革，普遍都是從邊緣崛起的——這是基本規律。就是原來處于邊緣化的廠商，反而借助這兩年主流換擋的趨勢在不斷做大。這個新邊緣，既包括廠家，也包括商家，都有機會。只有當新邊緣崛起形成氣氛、模式漸成，并且倒逼到一定程度，傳統企業的轉型才會普遍。這個過程，將會有一批企業倒下。這是正常的。哪次創新和轉型，不是崛起一批，倒下一批？
　　
　　然而，如果創新不是使命感，而是上級安排的一項任務，創新是很難實現的?，F在傳統企業就面臨這個問題，指定一個人負責創新是沒有結果的。
　　
　　研發部與市場部的協同，過去一直有障礙，但還能正常推進，如果要轉型，沒有提前協同根本不可能。所以，有一個資源整合能力的高層協同是必需的，即要有一個超越兩個部門的更高層出面解決兩個部門的協同問題。
　　
　　那么，研發部與市場部兩個部門，到底誰優先？我認為必須同時轉型。產品出來了，劇本也就出來了?；ヂ摼W營銷的底層邏輯即產品與傳播必須同步設計，現在流行的說法是，產品自帶流量，產品IP化，涉及研發部與市場部兩個部門。
　　
　　我觀察到的研發部與市場部的協同，目前都是老總直接主導的。轉型過程中，傳統企業必須照顧存量。所以，先用新方法解決增量問題，再用成熟模式解決存量問題比較合適。
　　
　　在運作過程中，可以先不動市場部，直接成立新的傳播部。市場部解決存量問題，傳播部解決增量問題。等傳播部強大后，再逐步弱化市場部。
　　
　　最近在轉型過程中，我發現新模式不可能一步到位，有一個較長時間的迭代過程，甚至可能會從頭再來。轉型之難就在于，即使你有明確的學習對象，也需要花很長時間摸清邏輯和操作技巧。