東汽已不再滿足于做一個 “追趕者”。“東汽人深知，一切進步和發展總是孕育在不斷的開拓創新與勇于前行之中。”東汽總經理張志英說，上世紀90年代，東汽“生產一代、開發一代、儲備一代、構思一代”的新產品戰略得到確立。
　　東汽人給自己畫了一張產品生命周期“路線圖”——再好的產品，如果不與時俱進，都無法逃脫研發－生產－普及－衰落的命運。不斷調整升級是產品保持生機與活力的唯一選擇，否則，“你不調整產品結構，就要被市場結構調整”。

　　隨著對外開放的深入，東汽面對的是國內國際兩個市場。為盡快縮短與國際先進水平的差距，1991年，東汽邁出技術引進的第一步：與日立簽訂60萬千瓦汽輪機組技術轉讓協議。引進并非目的，合同簽訂后的3年里，東汽先后派出百余人次到國外進行設計試驗、制造工藝、加工操作、生產管理等方面培訓。不管是年過半百的老工程技術人員，還是剛剛走出校門的“娃娃兵”，都投入對國外技術的消化吸收行列。
　　“當初我們只引進了60萬千瓦機組冷凝機組，現在已經創造出空冷、供熱、空冷加供熱等各種機組。”身為技術主管的曹守洪自豪地說，在60萬千瓦至100萬千瓦汽輪機組鏈條上，東汽已不再需要跟任何外國企業合作，就能完全滿足客戶需求。
　　60萬千瓦技術的全面掌握，讓東汽成功躋身國內發電設備供應商三甲行列，形成與“老大哥”上海、哈爾濱汽輪機廠的“三足鼎立”之勢。2007年，東汽成功坐上汽輪機全行業國內 “第一”的寶座。
　　東汽人并不滿足。“我們在核電、風電、太陽能等領域也同樣邁出了堅實的步伐。”東汽風電事業部副部長李朗興致勃勃地說起東汽的“多電并舉”。
　　1995年，作為嶺澳核電站一期分包商的東汽，引進主承包商法國阿爾斯通公司百萬千瓦機組。僅僅過了9年，東汽不但掌握了核電汽輪機組的生產技術，還開發了多種新工藝和新的制造技術。如今，東汽不僅成功取代阿爾斯通成為嶺澳核電站主承包商，更在震后成功試制了國際最先進的170萬千瓦核電機組葉片。
　　2004年，東汽與德國一公司簽訂技術轉讓合同，進軍風電開發領域。次年，東汽自行實施技術轉化、吸收后生產出的國內最大功率風能發電機組在榮成楮島成功并網，以跨越姿態進入風電設備研制領域。

　　2005年12月24日，東汽首臺100萬千瓦超超臨界汽輪機成功完成制造和總裝，填補了國內制造企業在這一領域的空白。

　　全新的市場合作，不單引來技術，更加速東汽在管理、營銷等各層面與國際接軌。

　　宗福新回憶起一個細節：跟日立合作，我們的車間主任不知道什么是定置管理、文明生產，覺得沒啥了不起，到日立一看，服了，才知道好的產品并不僅僅是靠技術搞出來的。

　　實施“精干主體、分離輔助”，建立適合企業在市場經濟條件下生存和發展的新型經營機制、技術創新體系;借鑒國外經驗，破除車間建制，實施生產組織結構扁平化;全面推行信息化，不僅縮短產品研發制造周期，更縮短了與國際市場的時空距離……東汽開始成為真正意義上的現代企業。
　　新東汽定位于國際一流。國際一流靠管理一流、技術一流、設備一流、質量一流支撐。“四個一流”靠創新支撐。創新的主體是人。震后東汽首次職工代表大會提出一個新目標：把東汽打造成“國際知名學習型企業”
　　2008年5月16日，東方電氣股東大會如期舉行。
　　鑒于為整個東方電氣集團貢獻20％主營業務、40％凈利潤的東汽受災，此前曾有不少人猜測，這次股東大會可能取消，甚至有人打來電話：“分紅不要了，錢用來支持災后恢復重建吧。”
　　東方電氣第一時間向投資者 “交底”，陳述東汽受災實際情況。更令投資者意外的是，不僅分紅沒有取消，大家還得到了一個堅定的承諾，“東汽進軍國際市場的目標不變。”
　　這就是東汽速度：震后10日，東汽與原機械工業部第二設計院成立東汽漢旺生產基地災后異地重建聯合工作組;震后17日，東汽重建的基本原則和思路確定——按最佳的流程、最合理的布局、最低的運行成本、建設一流的東方汽輪機新基地;震后9個月，東汽新基地迎來第一個入駐的“主人”——隔板分廠。
　　一位走進東汽新廠房的日本專家感嘆，這是他見過的最先進的廠房。然而東汽人深知，廠房一流、設備一流并不意味著企業一流。“為什么我們的設備比日本好，產品質量卻未必可以趕超別人？”和此前歷次“要我創新”不同，何顯富說：“過去人們把創新看作是冒風險，現在我們意識到，不創新才是最大的風險。”于是，東汽人自覺賦予“自主創新”新的內涵：管理一流、技術一流、設備一流、質量一流。
　　東汽原董事長陳新有比喻，過去的東汽像“電線桿”，長得越高越容易被折斷。乘災后恢復重建之機，東汽借鑒國外同行經驗，成功“瘦身”，在保留核心業務同時，大規模分離配套技術——重建過程，成為東汽降低成本，通過社會分工協作實現技術共享和風險分攤的過程。