但當(dāng)時在金風(fēng)的內(nèi)部卻有不同聲音。多數(shù)金風(fēng)管理層是技術(shù)出身，對于利用資本運(yùn)作方式開發(fā)下游風(fēng)電場后再列入財(cái)務(wù)投資人的模式尚有疑問。在2005年中國風(fēng)電市場啟動之前，3000千瓦以下的項(xiàng)目都是由地方政府審批，整個行業(yè)基本要依賴國際金融組織和發(fā)達(dá)國家的優(yōu)惠貸款發(fā)展，驅(qū)動力弱。金風(fēng)要想開拓市場，必須解決融資和風(fēng)場建設(shè)、運(yùn)營問題。最終，王被賦予使命，組建天潤。 
　　王海波解釋，從銷售的角度來看，天潤實(shí)際上是金風(fēng)多建的一個銷售渠道，以自銷的方式來售賣風(fēng)機(jī)。同時，這個渠道本身還能產(chǎn)生價值。金風(fēng)早年以做風(fēng)場運(yùn)營起家，在選定優(yōu)質(zhì)風(fēng)資源和風(fēng)場造價控制上早有經(jīng)驗(yàn)，在銀行貸款上又能拿到更低利率的貸款。不過天潤不會長期持有風(fēng)場，當(dāng)有機(jī)會時，則溢價賣出。王海波說：“以前就是單純賣風(fēng)機(jī)，現(xiàn)在是用天潤這輛車?yán)L(fēng)機(jī)賣。”目前天潤已成為中國排名前十的風(fēng)電開發(fā)商，排在傳統(tǒng)的“五大五小電力集團(tuán)”之后。 
　　在所有中國風(fēng)電設(shè)備商中，金風(fēng)首次實(shí)現(xiàn)突破的美國是極度挑剔的市場。除了通用電氣(ge)外，全球主要風(fēng)電制造商維斯塔斯、西門子、日本三菱和印度的蘇司蘭等都在當(dāng)?shù)厣罡嗄辍．?dāng)?shù)仫L(fēng)機(jī)場對風(fēng)機(jī)品牌忠誠度很高，這一點(diǎn)在市場環(huán)境不好時更為明顯—美國去年新增裝機(jī)容量為5500兆瓦，是2009年的一半，中國的1/3。 
　　金風(fēng)正是憑借天潤模式在美國市場登陸成功。2009年，金風(fēng)在2008年收購的德國風(fēng)機(jī)企業(yè)vensys在加拿大的一名銷售人員碰到一家名為dacotawind的美國風(fēng)能公司。后者在明尼蘇達(dá)有一個項(xiàng)目，但在融資上遇到了困難—美國中小風(fēng)電場的融資難問題事后證明成為金風(fēng)可以利用的機(jī)會。 
　　金風(fēng)最終通過全資子公司天潤控股這個項(xiàng)目的75%股份。在進(jìn)行機(jī)組選擇時，自然而然地選用了金風(fēng)自己的3臺風(fēng)機(jī)。接下來，王海波進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果，北京天潤投資300萬美元在美國明尼蘇達(dá)州注冊了全資子公司天潤美國有限公司，并計(jì)劃在美國建立生產(chǎn)基地。 
　　“國外市場并非遍地黃金，中國企業(yè)習(xí)慣于沒進(jìn)去的時候就進(jìn)行新聞炒作，實(shí)際上什么都沒撈著，在國際市場上生存比國內(nèi)更難，必須有長遠(yuǎn)打算。”王海波說。 
　　在加入金風(fēng)之前，王在另一家上市公司做國內(nèi)貿(mào)易業(yè)務(wù)。2000年，他從一位同學(xué)那里得知一家做風(fēng)機(jī)的企業(yè)想要招聘營銷人員，同學(xué)直接告訴了王海波這家企業(yè)總經(jīng)理的電話。王在周末直接撥通了武鋼的手機(jī)，武鋼說：“你在哪兒，我開車來接你。”沒過多久，王海波就看到武鋼開了一輛老舊的桑塔納過來。“武總很和藹，第一印象很好，感覺心是打開的，是一種平等的關(guān)系。”王海波回憶初次與武鋼會面的情形。